Der „Nudge“ fehlt – Wenn Können und Wissen nicht der Engpass sind

In der heutigen disruptiven VUCA¹-Welt müssen auch Beratende und Trainende den Personalentwickler:innen neue Mittel zur Verfügung stellen, die helfen, schneller und fokussierter neues Handeln in die  Abläufe der Führungskräfte zu transferieren.

Wie können wir erfahrene Führungskräfte unterstützen, ihre Führungsfähigkeit auszubauen und in den Führungsalltag zu implementieren? Bei einem ganz wesentlichen Teil der Führungskräfte fehlt es weder an Wissen oder Können noch an der Haltung, Erlaubnis oder Motivation. Es fehlt schlicht und einfach der letzte kleine Nudge: Der Anstoß oder Schubser, der dazu führt, neues Verhalten in den Strom alter Gewohnheiten einzuschleusen.

Die Wertschöpfungskette des Lernens

Auch neues Verhalten hat eine Wertschöpfungskette, die sich für die Personalentwicklung durch folgende Fragen erschließt:

• Reach: Wie viele Führungskräfte erreichen wir mit unseren Angeboten?
  Damit werden die Möglichkeiten aller analogen und digitalen Lernsysteme vorangetrieben.
• Receive: Wie kommen die Inhalte in die Köpfe? Doch wenn die immer besser vermittelte Handlungskompetenz von den Führungskräften nicht „abgeholt” wird, wie klappt dann der Weg (Implement) in die Praxis?
• Implement: Wie bekommen wir Handlungskompetenz in Handlung umgesetzt? Hier schlummert das große, aber ungenutzte Kompetenzvermögen in den Unternehmen. Ausdauer schlägt Geduld (Sutter, M., 2014).

In Unternehmen ruhen viele gute Ideen, Fähigkeiten, Modelle und Tools in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeitenden und werden nicht „herausgefordert“. Wir brauchen daher ein Verfahren, dass das angehäuftes Know-how-Vermögen und Potenzial in Form von Wissen und Können „liquide“ macht. Seminare sind dabei der erste Schritt, doch bei erfahrenen Führungskräften muss man weiter denken. Je länger das Seminar her ist, umso mehr verblasst das Erlernte. Und so sieht Jung in seinem Buch „Personalwirtschaft als das größte Problem bei  Personalentwicklungsmaßnahmen, die nicht am Arbeitsplatz durchgeführt werden, darin, dass der Transfer des Erlernten von der Übungssituation auf die konkrete Aufgabe am Arbeitsplatz nicht gelingt“ (Jung, 2017).

Der Nudge gegen die Macht der alten Gewohnheiten

Wie aber kann neues Verhalten gegen die Macht der alten Gewohnheiten in die Praxis implementiert werden? Warum wir tun, was wir tun” ist der Titel eines Buches (Duhigg, 2012), das die Macht der Gewohnheit in den Mittelpunkt rückt. Wir alle wissen, dass Überzeugung und Willenskraft nicht ausreicht, um unser Verhalten zu ändern.

Führungskräfte sind mit am meisten gefordert neue Wege zu finden. Doch gerade sie sind durch hohe Arbeitsbelastung und gestiegene Anforderungen häufig nicht in der Lage, neue Gewohnheiten zu entwickeln. Im Gegenteil, Menschen, die unter Druck stehen, versuchen erst recht Probleme zu bewältigen, indem sie mit ihren erlernten Kernfähigkeiten und ihren alten Gewohnheiten reagieren. Sie haben vermeintlich nicht die Zeit und nehmen sich nicht die Muße, neues Verhalten zu erlernen, einzuüben und in den mächtigen Strom bisheriger Gewohnheiten einzuschleusen. Das bestätigt auch Wilhelm Baumeister (Universität zu Köln): Neue Gewohnheiten brauchen Zeit, bis sie zur Gewohnheit werden können.

Wie aber bekommen wir neues Verhalten in die Führungspraxis? Wissensvermittlung alleine – „Jetzt weißt du, wie es geht – jetzt mach mal!” reicht oft nicht. Neue Gewohnheiten zu installieren, ist nicht einfach, aber auch nicht unmöglich. Erfolge von WeightWatchers, Anonyme Alkoholiker oder Sport in Gruppen zeigen es. Wenn Gruppenmitglieder sich gegenseitig unterstützen, anstupsen, einen Nudge geben, dann zeigt sich ein signifikanter Zuwachs sowohl bei den subjektiv empfundenen eigenen Anstrengungen/Mühen als auch bei den objektiven Leistungen gegenüber individueller Arbeit oder Arbeit in einer Gruppe ohne gegenseitige Unterstützung der Gruppenmitglieder (Hüffmeier et al., 2014, S. 287 ff.).

Die Herausforderung annehmen

Die Haufe Akademie und der Thinktank Leadion beschäftigen sich seit Jahren mit der Frage, wie neues, verändertes Führungsverhalten aussehen muss, wie es in die Praxis transferiert werden kann und welche Werkzeuge dafür notwendig sind. Dabei haben sie sich in ihrer jahrelangen Arbeit als Berater, Trainer und Coaches genau angeschaut, was passieren muss, damit sich Verhalten verändert.

Viel kann man dabei von denjenigen lernen, die erfolgreich beim Verändern besonders schwieriger Gewohnheiten waren. Endlich Nichtraucher, maßvoller und gesünder essen, abnehmen, mehr Sport treiben und so weiter. Wir kennen sie alle, die guten Vorsätze. Wenn wir etwas verändern wollen, müssen wir neue Schlüsselgewohnheiten etablieren. Im Hinblick auf das Konzept der Führungskräfteentwicklung sind dazu drei Dinge essenziell:

1. Feste Termine, die als harte Blöcke unverrückbar im Kalender stehen. Das ist das fest vereinbarte Gespräch mit dem:der „Sparringspartner:in“ oder Begleiter:in, wie Leadion das nennt. Das Committment gegenüber Dritten spielt eine große Rolle. Hier liegt der Erfolg von Konzepten, die auf die gegenseitige Unterstützung und die soziale Verpflichtung bauen (Meetings, Workshops, Gruppen). „Durch Befristung erhalten Aufgaben ihren Sinn in der Einhaltung der Frist. Daher werden befristete Arbeiten vorrangig durchgeführt, nicht-befristete zurückgestellt. Aus der zeitlichen Priorität einer befristeten Aufgabe wird ein wertendes Primat. So erhalten Termine und Fristen einen Eigenwert. Aufgaben, die nicht befristet sind, werden benachteiligt und schließlich abgewertet, ohne Rücksicht auf ihre sachliche Relevanz“ (Schlote, 2013).
2. Schlüsselgewohnheiten müssen zwei Bedingungen erfüllen: Sie müssen
   • wichtig für den Führungs- oder Arbeitsalltag sein, d. h. sie müssen effektiv die aktuellen Engpässe überwinden helfen.
   • einfach und scharf begrenzt sein, damit sie schnell und leicht an die laufenden Gewohnheiten   angedockt werden können.
3. Die Umsetzung erfolgt kleinschrittig, Erfolge und Fortschritte sind sofort sichtbar. Das motiviert zum Weitermachen.

Aus den neuen Schlüsselgewohnheiten entstehen, wie in einem Dominosteineffekt, weitere Folgegewohnheiten zur ständigen Verbesserung des Verhaltens. Dazu braucht es einen „Nudger”, einen Reiseleiter oder Reiseleiterin und herausfordernde Person für das Implementieren neuer Gewohnheiten. Er bzw. Sie ist die Brücke zwischen Kompetenz und Handlung. Er bzw. Sie hat die Expertise darin, neue Gewohnheiten in laufende Arbeitsabläufe zu integrieren. Gerade für die Entwicklung und Verankerung neuer erfolgreicher Führungsgewohnheiten braucht es erfahrungsgemäß eine solche herausfordernde Person. Daraus hat sich das neue Leadership-Challenge-Concept (LCC) entwickelt, das bereits zahlreiche Führungskräfte bei der Entwicklung neuer Schlüsselgewohnheiten unterstützt hat.

Das Konzept mit dem Nudge

Wie genau funktioniert das neue Leadership- Challenge-Concept (LCC)? Zunächst muss sich die Personalentwicklung oder die Führungskraft entschließen, sich der Herausforderung neuen Führungsverhaltens zu stellen. Typische Teilnehmer am LCC sind langjährige und erfahrene Führungskräfte, die man nicht mehr in ein Seminar setzen kann, ohne dass sie sich langweilen und ein Coaching alleine bewegt sich häufig in zu engen Grenzen. Häufig geht es um die Frage, wie eine Führungskraft auf anstehende Veränderungen vorzubereiten ist, wie eine Führungskraft auf einen erweiterten Bereich von Mitarbeitenden oder auf die Übernahme einer Funktion im Top-Management vorbereitet werden kann?

Die Führungskraft und ihr Nudger

Hat sich die Führungskraft entschlossen und sich einen Begleiter oder Nudger ausgesucht, wird in einem ersten Schritt ein persönliches Gespräch vereinbart und es erfolgt eine von der individuellen Führungssituation der Teilnehmer:innen ausgehende Analyse der aktuellen Schwerpunktthemen und Baustellen (aus der Praxis für die Praxis). Die Konzentration auf die erfolgsrelevantesten Themen, Ziele und Maßnahmen sorgt für sofortige und sichtbare Erfolge.

Passgenaue Tools für den Führungsalltag sind wichtig für das einfache und sofortige Andocken neuer Verhaltensweisen an bestehende Gewohnheiten. Durch regelmäßige Termine mit dem Nudger oder Begleiter:in entsteht eine Verpflichtung, aber auch die Möglichkeit des Austauschs, Ansporns und Korrektur. Dabei werden die Fortschritte festgehalten und visualisiert. Trotzdem und gerade deswegen können auch unvorhergesehene neue Herausforderungen mit eingebaut und bewertet werden. So kann die Evakuierung eines Altenheims wegen einer Bombenentschärfung genauso einbezogen werden, wie die Berufung in den Vorstand. Die abschließende Belohnung erfolgt durch die Evaluation ihres Fortschritts und ihrer Zielerreichung.

Wir wissen es alle. Selbst die besten Vorsätze verlieren sich im Alltag und erst recht im Arbeitsalltag. Doch Personaltrainer und WeightWatcher haben es vorgemacht: Ein Stupser hier, ein kleiner Nudge dort, ein Termin oder eine Verpflichtung helfen gewaltig, wenn es heißt, den eigenen Schweinehund zu überwinden. Und genau das ist die Aufgabe des Sparringspartners oder der Sparringspartnerin. Er:Sie berät die Führungskraft auf Augenhöhe, hinterfragt, fordert und hilft.