Dialogische Führung – Führen im Dialog

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Seit Frederick Taylor vor über hundert Jahren seine Thesen zum scientific management formuliert hat, haben sich diese tief ins kulturelle Gedächtnis von Unternehmen eingebrannt.

Heute versuchen Unternehmen, dieses Erbe wieder loszuwerden.
Trotzdem stößt man in Unternehmen immer noch auf die selben Grundannahmen, die auch den Thesen Taylors zugrunde liegen: der Glaube an die Hierarchie und an die Macht des Wissens. In einen einfachen Satz gepackt lautet die Grundannahme: Führungskräfte, die in der Hierarchie höher stehen, verfügen über mehr Wissen und Erfahrung. Sie müssen die Mitarbeiter unter ihnen anweisen und überwachen. Mitarbeiter, die in eine Organisation eintreten, gehen – neben dem formalen Arbeitsvertrag – auch einen kulturellen Vertrag ein: sie akzeptieren das Paradigma, in welchem in dieser Organisation gedacht, entschieden und gehandelt wird, sie fügen sich in die Kultur ein, lernen schnell Tabus kennen und wissen bald, welches Verhalten erwünscht oder sanktioniert wird. Auf diese Weise wird Kultur vererbt – das System der Organisation erhält sich selbst.

Taylors Grundannahme ist auch gesellschaftlich codiert: bereits in Schulen, Universitäten, Kirchen oder Vereinen lernen Jugendliche, Hierarchie und Wissensgefälle für normal zu halten. Und in Unternehmen ist diese Grundannahme immer noch Standard – basierend darauf wurde die Organisation, ihre Abläufe, Führung und Struktur gestaltet – und mag jahrzehntelang auch erfolgreich gewesen sein. Was geschieht aber, wenn Märkte sich immer schneller verändern, komplexer und unsicherer werden? Wenn Produkte, Services und Geschäftsmodelle plötzlich alt aussehen? Wenn sich das Konsumverhalten von Kunden radikal verändert? Wenn Plattformen oder Aggregatoren Marktanteile übernehmen? Wenn sich gut ausgebildete Fachkräfte abwenden, weil sie ein agiles Umfeld mit mehr Freiheit, Selbstorganisation und einer sinn- und wertorientierten Führung suchen?

Was also geschieht, wenn sich der Kontext ändert, in dem ein Unternehmen handelt und darüber (noch) kein Wissen existiert?
Spätestens dann sollte es seine Grundannahmen erforschen und nicht nur seine Strategie, sondern auch sein kulturelles Paradigma überarbeiten. Das Problem: Kultur erforschen heißt ‚im Trüben fischen‘ und dorthin gehen, wo es nicht sofort zu mehr Umsatz oder Innovation führt – und weil es auch noch schwer ist, wird es nicht getan. Eine Studie von BearingPoint unterstreicht das: dort bestätigen Führungskräfte, dass Wertewandel und ein Paradigmenwechsel zwar dringend notwendig seien, „doch bleiben diese Bereiche trotz aller Fortschritte Schlusslichter mit großem Nachholbedarf.“ (Digitalisierungsmonitor 2018). Das Erbe Taylors macht Unternehmen aber nicht nur unbeweglich und starr – also das Gegenteil von agil – sondern auch herzlich uninnovativ.

Es bringt Unternehmens in Gefahr, wenn Sie sich weiterhin nur auf Wissen und Erfahrung verlassen.
In neuem Kontext mit mehr Komplexität und Unsicherheit, beispielsweise in der digitalen Transformation, gibt es noch keine bewährten Rezepte. Dafür braucht es mutige Pioniere, die Ideen entwickeln und ausprobieren. Es braucht Potentiale wie Kreativität, Flexibilität, die Fähigkeit zur (interdisziplinären) Zusammenarbeit und zum ‚über den Zaun denken‘. Die Kultur in den meisten Unternehmen (Taylor lässt grüßen) verhindern aber die Entfaltung von Ideen und Potentialen mit allen damit verbundenen Unsicherheiten.

Die Herausforderung wird deutlich: eine echte Transformation kann erst stattfinden, wenn nicht nur Strategien, Prozesse und Strukturen verändert werden, also der sichtbare Teil einer Organisation (das geht schnell und zählt zum Handwerk von Managern), sondern wenn auch die nicht sichtbaren Grundannahmen der eigenen Kultur erforscht und verändert werden. Das ist echte Führungsarbeit.

Im dialogischen Sinne beginnt Führungsarbeit damit, dass Führungskräfte ihren eigenen Denk- und Handlungsrahmen hinterfragen.
Das dialogische Prinzip ist eine bewusste Haltung, in der sich Menschen jenseits der Hierarchie begegnen. Sie teilen sich ihre Wirklichkeiten mit, erforschen Kultur, entlarven Statusspiele, lösen Konflikte, vernetzen sich – und schaffen so den Raum für neue Ideen. Dialogische Führung ist kein neuer Stil oder eine Methode. Sie ist zunächst Haltung, das Rütteln an den eigenen Grundannahmen und die Akzeptanz der anderen Wirklichkeit des Gegenübers. Dialog ist die Form, in der nicht mehr von oben nach unten kommuniziert wird, sondern vernetzt und auf Augenhöhe: das Dreieck (Hierarchie) wird zum Kreis (Dialog).

Führung im dialogischen Sinne weckt das Potential aller Mitarbeiter, schafft Transparenz, erzeugt mehr Handlungsoptionen und ermächtigt Mitarbeiter.
Sie wird darüber hinaus zu einem pragmatischen System, welches Werkzeuge zur Verfügung stellt und in einen Prozess integriert: dialogische Formate für Organisationsentwicklung, Meetings, Workshops oder Coaching, für Konfliktlösung, Innovation, Teamentwicklung, Selbstorganisation und Kulturarbeit.

Dialogische Führung ist ein System, das sowohl innere und äußere Transformation, als auch die Transformation von Einzelnen mit der einer Organisation verbindet. Damit ist sie ein humaner Ansatz, der den Menschen – einschließlich die Führungskraft selbst – in den Mittelpunkt stellt. Wenn Sie also spüren, dass die traditionelle Kultur in Führung und Organisation Ihr Unternehmen an einer nachhaltigen Veränderung hindert, dann wird das dialogische Prinzip zum Schlüssel in Ihrer Hand.

Doch den ersten Schritt werden Sie selbst gehen müssen, auch im Sinne des berühmten Zitats von Gandhi: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für die Welt.“

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Über den Autor

Michael Pohl

hat ein Diploma in Management (Bradford) und ist Trainer, Coach, Berater und Experte für dialogische Führung & Organisationsentwicklung., mit einer Weiterbildung in Gestalttherapie & systemisches Coaching. Seine Themenschwerpunkte sind: Dialogprozesse, Begleitung von Transformationen, Mindfulness, Dialog und Vitalität in Organisationen.

Zur Themenübersicht Führung und Leadership

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