Führen in fluiden Matrix-Organisationen

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In den 1960zigern feierte die Matrix-Organisation in Unternehmen wie Citibank, Nestle, Xerox oder ABB große Erfolge – zumindest auf dem Papier. Die klassische Matrix-Struktur mit zwei Vorgesetzten bildete den Kern dieser Struktur – der Marketingleiter eines Unternehmens berichtete so beispielsweise an den internationalen Marketingleiter als auch an den Landeschef. Dass das Arbeiten in einer Matrixstruktur völlig andere Führungsfähigkeiten als die einer klassischen hierarchisch funktionalen Struktur erforderte, machte sich damals kaum einer bewusst. Die Komplexität der klassischen Matrix erwies sich dann auch in der Praxis als kaum beherrschbar. Überforderte Führungskräfte, Mitarbeiter und Organisationen verabschiedeten sich daher wieder vom System der Matrix.

Die Matrix ist zurück

Heute ist die Matrix jedoch lebendiger als je zuvor. Neue Begrifflichkeiten wie „Networks“ oder „Projektteams“ als weiterentwickelte Form der balancierten Matrix stehen heute auf der Agenda vieler Unternehmen. Virtuelle, teils cross-funktionale und globale Projekte mit in Generation Y sozialisierten Mitarbeitern erfordern eine moderne, fluide Matrix-Organisation, die den aktuellen Anforderungen gerecht wird. Nach wie vor sind es zwei Faktoren, die die größte Herausforderung für alte und neue Matrix-Organisationen und darin agierende Führungskräfte darstellen: die Komplexität der Systeme und die formellen und informellen menschlichen Beziehungsstrukturen innerhalb dieser Systeme.

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Führen in komplexen Organisationen

In Matrix-Organisationen gilt es, eine Vielzahl unterschiedlicher Interessen, kultureller Unterschiede und unklarer Weisungsstruktur auf gemeinsame Ziele auszurichten. Erweitern Sie in diesem Seminar Ihre Kenntnis über die Funktionsweise und Regeln von Matrix-Organisationen, lernen Sie wirkungsvolle Führungstools dafür kennen.

 


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Herausforderungen der fluiden Matrix-Organisation

Wie kann aber das Zusammenarbeiten und vor allem Führung in Matrix-Organisationen nun gelingen? Dann, wenn die folgenden Punkte beachtet werden:

Gemeinsame Ziele schaffen

Konflikte, die durch unterschiedliche persönliche Ziele in Projektteams entstehen, sind schwierig einzudämmen, wenn sie erst einmal entstanden sind. Sie führen schlimmstenfalls zu Machtkämpfen und Verweigerungshaltung und können ein ganzes Projekt torpedieren. Wenn jedoch die Einigung auf für alle tragbare und nachvollziehbare Ziele gelingt, reduziert sich die Komplexität um ein Vielfaches und das Commitment für die Zusammenarbeit ist geschaffen.

Diffuse Zugehörigkeit in Projektfokus verwandeln

Wenn Teams samt Führungskräften sich stark an ihren unterschiedlichen Vorgesetzten, Über- und Unterstellungen, Locations und Berichtspflichten orientieren und weniger an der tatsächlich zu leistenden Arbeit, kommt es zu Konflikten bzgl. Prioritäten, Ressourcen und Loyalitäten. Hier gilt es den Fokus auf das Projekt auszurichten. Das ist oft nicht einfach, wenn es emotional „hoch her geht“.

Beziehungen aufbauen und aufrecht erhalten

Die neuen Matrix-Organisationen funktionieren vor allem über zwischenmenschliche Beziehungen. Besonders wichtig sind hierbei Menschen, die sich mit anderen Experten, Kollegen, Kunden global, hierarchieunabhängig und kooperativ austauschen. Sie sind in der Lage, ihren Teams und ihrem Unternehmen durch ihre Vernetztheit einen großen Dienst in Sachen Komplexitätsreduzierung und optimaler Zusammenarbeit zu erweisen. Sie organisieren Ressourcen, sammeln relevante Informationen, vermitteln und teilen Wissen, sie halten Teams und Projekte zusammen.

Network denken, Führung teilen

Geteilte Führung war zu Zeiten der alten Matrix-Organisationen noch unvorstellbar. In fluiden Formen der Arbeitsorganisation hingegen übernehmen auch Experten das Ruder, wenn ihre ganz bestimmte Expertise in der aktuellen Situation gefragt ist. Die Herausforderung liegt hier im Umdenken von Führung , wobei Verantwortlichkeiten immer wieder neu transparent und verbindlich definiert werden müssen.

Kulturelle Unterschiede nutzen

Virtualität und Globalisierung fordern insbesondere in Matrix-Organisationen ein Umdenken. Vorgesetzte und Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen mit unterschiedlichen Anforderungen an Führung erfordern ein ausgeprägtes Gespür für interkulturelle Aspekte und viel Wissen über den effektiven Einsatz von Diversity Teams.

Koexistenz von hierarchischer Führung und Network

Nach wie vor wird in Matrix-Organisationen auch hierarchisch geführt. Für alle Beteiligten gilt die Herausforderung, Hierarchie zuzulassen und zu leben, und gleichzeitig in fluiden Netzwerkstrukturen eigenverantwortlich nebeneinander zu arbeiten – eine Denkweise, die viel Ambiguitätstoleranz erfordert.

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Über den Autor

Eva Müller

Diplom-Pädagogin Betriebs- und Führungspädagogik, Dr. phil. (Soziologie, Erziehungswiss.). Trainerin, Beraterin, Coach, Geschäftsführerin. Schwerpunkt Führungs- und Kommunikationsthemen. Langjährige Erfahrung als Führungskraft im In- und Ausland (USA), Fachautorin, Moderatorin, international zertifizierter Stärkencoach, Speaker.

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