Management Challenge: Führung & Leadership

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Soeben wurden die Ergebnisse der diesjährigen Umfrage zu den wichtigsten acht HR-Trends für 2018 vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) vorgelegt. Spitzenreiter hier: Die Entwicklung von zeitgemäßen Organisationsformen und Führungsansätzen!

Ergo: Während Roboter und Computer infolge der Digitalisierung zunehmend Tätigkeiten übernehmen, die bisher von Menschenhand erledigt wurden, entstehen für den Arbeitnehmer an anderer Stelle neue Aufgaben. Auf Manager kommt die Mammutherausforderung zu, zu analysieren, welche das sein werden und die Strukturen im Unternehmen so anzupassen, dass die neuen Aufgaben von den Arbeitnehmern optimal bearbeitet werden können. Mancherorts wird das dazu führen, dass kein Management-Stein mehr auf dem anderen bleibt. In anderen Unternehmen gilt es vielleicht zunächst konkrete, abgegrenzte Führungsherausforderungen wie z.B. die Führung virtueller Teams oder den Umgang mit der stark gestiegenen Anzahl an freien und/oder Projektmitarbeitern zu meistern. Bestimmen Sie Ihr Minimalziel, das Sie in jedem Fall erreichen wollen. Dass wir in Zeiten mit hohen Anforderungen und Erwartungen ans Leadership leben, ist wohl unbestreitbar. Es lohnt sich aber durchaus, die Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte im Unternehmen genau zu hinterfragen. Warum? Der diesjährige Hernstein Management Report zeigt, dass immerhin 1/3 der befragten Führungskräfte davon überzeugt sind, dass es „Führung“ und „Führungskräfte” im klassischen Sinn langfristig nicht mehr geben wird.

1. Wandel der Märkte

Bis zum Jahr 2025 werden laut dem Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) 490.000 Arbeitsplätze in der Industrie wegfallen – Kollege Roboter übernimmt. Parallel entstehen an anderer Stelle neue Jobs, sodass in absoluten Zahlen nur 60.000 Stellen verloren gehen. Eine Größenordnung, die angesichts von mehr als 43 Millionen Beschäftigten von den Arbeitsmarktexperten als „rote Null“ bezeichnet wird.

Eine repräsentative Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) unter deutschen Unternehmen kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Dieser zufolge rechnen Personalverantwortliche auf absehbare Zeit nicht mit einem Stellenabbau im Zuge der Automatisierung. Im Gegenteil. In der Digitalwirtschaft plant man Personal sogar überdurchschnittlich aufzustocken. Auf Manager werden in den kommenden zehn Jahren aufgrund der beschriebenen Aufgabenverschiebung im Bereich Führung und Leadership jedoch frappante Veränderungen zukommen.

2. Führung der Generation Y

Besonders jüngere Mitarbeiter zeigen eine extrem hohe Unzufriedenheit mit ihren Vorgesetzten wie die Zeitung Die Welt jüngst meldete. Johannes Prüller, Sprecher des Arbeitgeberbewertungsportals Kununu konstatiert: „Aus Sicht zahlreicher Mitarbeiter wird in deutschen Unternehmen noch zu häufig von oben nach unten ‚regiert’. Viele hadern mit einer Kultur, die aus ihrer Sicht zu sehr auf hierarchischen Vorgaben und strikter Kontrolle beruht. Sie wünschen sich stattdessen, die Entwicklungen im Unternehmen offen diskutieren und beeinflussen zu können, schlicht, einen höheren Grad an Selbstbestimmung.“ Was zeichnet diese Generation Y, die sogenannten „Millenials“³ oder „digital natives“ aus? Dass sie Generation Y heißt, hat tieferen Sinn: Der Buchstabe Y wird englisch „why“ (= Warum) ausgesprochen, was auf das charakteristische Hinterfragen und ein Faible zur „Sinnsuche“ der Generation Y verweisen soll. Die heute 18- bis Mittdreißiger sind mit digitalen Medien großgeworden, Ihnen sind Freude, Freunde und Sinn bei der Arbeit wichtiger als Status und Geld. Sie arbeiten lieber im Team und haben ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmung und -verwirklichung. Auch in der Freizeit: Work-Life-Balance wird bei den Millenials großgeschrieben. Aber vielleicht am wichtigsten: sie stellen derzeit über 20% der arbeitenden Bevölkerung und sie sind sich ihrer Marktmacht (Stichwort Demografie) bewusst!

Kein Wunder, dass heute – 2018 – oft noch Welten aufeinandertreffen: traditionell führende Manager reagieren auf die Bedürfnisse der Generation Y mit Unverständnis – und häufig mit noch mehr Führung durch Weisung und Kontrolle. Mit fatalen Folgen. Denn der Fachkräftemangel sorgt dafür, dass diese Führungskräfte – auch wenn Unternehmen und Arbeitsbedingungen noch so attraktiv sind – von den jungen Top Performern verlassen werden.

Es braucht also dringend ein Umdenken und Umlenken bei patriarchalisch angehauchten Führungskräften. Und auch hier ist Unterstützung durch das Top-Management und HR gefragt! Letzten Endes geht es darum, Macht und Handlungsspielraum „nach unten“ zu reichen und diesen Prozess sinnvoll zu begleiten. Durch Befähigung der Mitarbeiter und Teamleiter, durch Zielvereinbarungen, Performance Management und Wertschätzung (im Zeitalter der „Likes” reicht ein „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ einfach nicht mehr!). Aber auch durch zeitgemäße Arbeitsbedingungen, flexible Arbeitsmodelle, Team Recruiting, selbststeuernde Teams u.v.a.m.

³Geburtsjahrgänge 1980 bis 2000

3. Die Antwort des Top Managements auf schlechte Führungsnoten

Mitarbeiter sind von Ihren Chefs gefrustet – und über zwei Drittel der Führungskräfte fühlen sich derzeit durch Arbeitsanforderungen und Probleme mit Mitarbeitern belastet. Das sind die beängstigenden Ergebnisse des aktuellen Reports des Hernstein Institut für Management und Leadership4. Die Tatsache, dass bei der Arbeitgeberattraktivität der Faktor „Führungskraft“ die drittschlechteste Bewertung einfährt und – auch deshalb – jeder dritte Beschäftigte seinen Arbeitsgeber derzeit nicht weiterempfehlen würde , bereitet dem Top- Management Kopfzerbrechen. Führungskräfte verharren in Zeiten der Digitalisierung noch zu häufig in traditionellen Führungsmustern, führen mit den Mitteln Weisung & Kontrolle und merken nicht, dass diese a) nicht gut ankommen und b) nicht zielführend sind. Hier ist die Unternehmensleitung gefragt. Zunächst als diejenigen, die das Thema ansprechen, den Finger in die Wunde legen – und es als oberste Priorität auf die Managementagenda nehmen. Unpassende bzw. schlechte Führungsleistungen kann und darf sich heutzutage kein Unternehmen mehr leisten!

Das Top Management ist aber auch in weiteren Rollen gefordert: als Sparringspartner und Feedbackgeber, als Vorbild und Vordenker, als Mentor und Coach, als Initiator und Geldgeber von nachhaltiger Führungskräfteentwicklung. Unternehmen – d.h. die Führungskräfte – müssen Mitarbeiter mitreißen und Ihnen einen Grund geben, warum sie Herzblut und Leidenschaft in den Job investieren sollen. Das fängt mit der Art und Weise an, wie das Top-Management die Führungsriege führt.

4. Die lernende Organisation

Aufgabenbereiche, die für den Menschen übrig bleiben oder neu entstehen, werden vor allem der Wissensarbeit zuzuordnen sein. Das macht beständiges Lernen und Weiterbildung unumgänglich. Um Akademiker und Fachkräfte – so sie sie denn finden und halten können – müssen sich Manager in diesem Zusammenhang eher die geringeren Sorgen machen: Dieses Klientel weiß grundsätzlich, wie es sich Wissen eigenständig erschließen und aneignen kann.

Hier wird es in den kommenden Jahren also ausreichen, gemeinsam mit dem Mitarbeiter in Feedbackgesprächen Weiterbildungsbedarfe zu eruieren und ihm das nötige Know-how verfügbar zu machen. Anders sieht es dagegen mit Mitarbeitern aus den mittleren und niedrigeren Bildungsschichten aus, die in ihrem Leben bislang nur wenig oder keinerlei Berührung mit Automatisierungstechniken hatten. Zunächst wird es darum gehen, bestehende Berührungsängste gegenüber der Technik abzubauen und eigenständiges Lernen zu fördern. Das erfordert völlig andere Qualifizierungsmaßnahmen als im Bereich der Wissensträger. Die Zeit drängt. Denn die Anforderungen an Arbeitskräfte sind bereichsübergreifend bereits gestiegen und werden weiter steigen. Schon heute ist die Halbwertszeit von Wissen erheblich kürzer als noch vor ein paar Jahren. Wer versäumt, das Wissen seiner Mitarbeiter abteilungsübergreifend up-to-date zu halten, läuft Gefahr, den Anschluss an den Wettbewerb zu verlieren, der genau das beherzigt und dafür Sorge trägt, dass das Wissen in seinem Verantwortungsbereich nicht veraltet, damit einerseits die immer komplexer werdenden, nicht automatisierbaren Aufgaben ausgeführt werden können und damit andererseits die sich ständig verändernden Technologien als Arbeitsmittel angewandt werden können. Das erfordert seitens der Führungsetage ein innovatives Wissensmanagement, das sich zum Ziel setzt, das Know-how der Mitarbeiter permanent im Fluss zu halten. Den dazugehörigen Maßnahmenkatalog sollten Leader im Schulterschluss mit HR ausarbeiten. Ohne eine enge Zusammenarbeit mit dem HR Management, das im Zuge der bevorstehenden Veränderungen auch in anderen Bereichen als Partner mit ins Boot geholt werden sollte, wird die Transformation zur Arbeitswelt 4.0 ohnehin nur schwerlich gelingen. Dazu sind die damit verbundenen Aufgaben viel zu umfangreich. Dazu aber später.

Damit das Wissen innerhalb des Unternehmens zirkulieren kann, gilt es beispielsweise eine Atmosphäre zu gestalten, die zum informellen Austausch unter den Mitarbeitern einlädt. Die Bedeutung dessen sollte nicht unterschätzt werden. Denn auch beim kurzen Plausch in der Kaffeeküche kann es zu einem wertvollen Wissensaustausch kommen. Insofern sollten auch die Manager selbst dafür offen sein und das Miteinander mit ihrem Team fördern. Etwa durch Teambuildingmaßnahmen, gemeinsame Events, Mittagessen und, und, und – wiederum organisiert im Schulterschluss mit HR.

Je besser sich ein Team versteht, umso niedriger sind die Hürden, bei einem bestehenden fachlichen Problem andere um Hilfe zu bitten. Das erspart aber wohlgemerkt nicht das Angebot nachhaltiger Fort- und Weiterbildungen, die den spezifischen Wissensbedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters Rechnungen tragen: Barcamps, Lernlabore, gegenseitige „Wissensspritzen“ im Team, Vorträge von externen Experten, Online-Lernprogramme etc..

5. Den Kulturwandel vorbereiten

Der sukzessive Umbau zur lernenden Organisation ist aber nur die eine Seite der Medaille auf dem Weg zu Industrie 4.0. Sollen die Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen das Geschäft nachhaltig stabilisieren, muss deren Wissen auch optimal ausgeschöpft werden. Nie zuvor standen Unternehmen unter einem vergleichbaren Innovationsdruck. Märkte innovieren bereits heute um ein Vielfaches schneller als noch vor ein paar Jahren, langjährige Stabilität gibt es schon jetzt praktisch nicht mehr. Die einzige Konstante für langfristigen und nachhaltigen Erfolg ist Innovation, Innovation und nochmals Innovation. Sprich: Unternehmen, die sich, ihre Produkte und ihr Betätigungsfeld beständig neu erfinden, wachsen in der Tendenz schneller als andere und erzielen höhere Gewinne.

Das bedeutet im Umkehrschluss: Die Zeiten, in denen in Chefetagen zu später Stunde neue Ideen am Reißbrett entwickelt und dann in ausführlichen Entscheidungszyklen wieder und wieder besprochen, feingeschliffen und nach langem Prozess umgesetzt wurden, sind vorbei: zu starr. Zu langatmig. Wer den Markt schnell mit Neuerungen versorgen will, schafft das nur, wenn er gleichzeitig alle zur Verfügung stehenden Wissensressourcen anzapft. Wofür gibt es schließlich all die gut ausgebildeten Wissensträger in Unternehmen? In einzelnen Entwicklungszyklen gilt es dann, eine Vielzahl an Ideen zu produzieren, die besten auszuwählen und umzusetzen.
Wer also nicht vom schnellen globalen Hochgeschwindigkeits-Wettbewerb überrollt werden möchte, muss unter Anleitung von HR für seinen Bereich das passende Führungssystem finden und ausgestalten. Alles andere geht zulasten der Qualität und Geschwindigkeit. Das erfordert ein völlig neues Verständnis von Führung, dem sich Manager öffnen müssen. Denn mit den althergebrachten Mustern einer autoritären, profitorientierten Führungskultur nach dem Top-Down-Prinzip ist ein solch agiles Vorgehen nicht vereinbar. Der Manager gibt vor, die Mitarbeiter führen aus – diese veraltete Idee von Mitarbeiterführung ist in vielen Bereichen bereits jetzt nicht mehr tragbar.

Stattdessen müssen insbesondere in Kreativabteilungen Ideen von unten nach oben durchgereicht werden: Bottom-Up statt Top-Down. In welchem Ausmaß bestehende Strukturen aber aufgebrochen und neuen zugeführt werden müssen – das kann sich innerhalb ein und desselben Unternehmens von Abteilung zu Abteilung unterscheiden.

Effiziente Arbeit an Fließbändern wird beispielsweise auch in zehn Jahren noch am besten über das traditionelle Prinzip von Weisung und Kontrolle funktionieren. Kreative Wissensarbeit im gleichen Haus verlangt hingegen nach agileren Formen der Zusammenarbeit. Fazit: Der Erfolgsfaktor für funktionierende Managementsysteme ist in einem optimalen Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und dem jeweiligen Selbstverständnis der Mitarbeiter zu suchen.

Für HR und Management bedeutet das, sämtliche Strukturen innerhalb des Unternehmens und der einzelnen Fachabteilungen auf den Prüfstand zu stellen und zu hinterfragen, ob diese auch in Zukunft in dieser Form noch funktionieren werden. Im nächsten Schritt gilt es gemeinsam das optimale Management-Design zu entwerfen und umzusetzen. Das betrifft insbesondere die Kommunikations- und Entscheidungswege und Hierarchieebenen.

  • Sind diese flexibel genug?
  • Lassen sie den Austausch von unten nach oben zu?
  • Ist dieser in dem jeweiligen Bereich überhaupt notwendig?
  • Welche Umstrukturierungsmaßnahmen müssen eingeleitet werden?

Je mehr die Strukturen von Top-Down in Richtung Bottom-Up verschoben werden müssen, umso mehr bedeutet das für den einzelnen Manager, das Managen von Grund auf neu lernen zu müssen. HR fungiert hier als Mentor und Weichensteller: Entweder schulen Personalverantwortliche die Führungskräfte selbst oder ziehen externe Berater hinzu, die gemeinsam mit den Leadern die neue Rolle und Managementaufgaben in Workshops und Trainings ausarbeiten und sie darauf vorbereiten.

Und noch etwas ist wichtig: Die Kontinuität in der Managementausbildung. Eine Arbeitswelt, die sich im konstanten Change befindet, erfordert ein Management-Know-how, das sich dieser Transformation immer neu wieder anpasst. Insofern können sich auch Manager nicht vor dem Anspruch des lebenslangen Lernens verwehren. Immer wieder müssen Management- Tools überprüft werden, ob sie den Marktanforderungen noch standhalten, oder ob sie einer Erneuerung bedürfen.

Die Veränderungen, die in diesem Zusammenhang auf Führungskräfte zukommen, sind nicht marginal. Das betrifft zunächst den Informationsfluss innerhalb einer Abteilung. Das Credo „Wissen ist Macht“ ist vor allem in Bereichen der Wissensarbeit höchst kontraproduktiv. Im Gegenteil kommt hier alles darauf an, dass Führungskräfte ihre Teammitglieder zu Mitwissern machen, zu Mitunternehmern innerhalb des Unternehmens: Nur wenn Wissensarbeiter über alle strategischen, budgetären und personellen Informationen verfügen, sind sie in der Lage, selbstständig Ideen zu kreieren, die exakt zu den Unternehmenszielen passen.

Arbeitnehmer, die hingegen unterinformiert sind, können sich dem höchstens annähern und sind vom perfekten Ergebnis weit entfernt, was wiederum Anpassungszyklen nach sich zieht und Prozesse unnötig in die Länge zieht. Manager sind daher angehalten, durch regelmäßige One-to-Ones, Teammeetings, All-Hands-Meetings und Kick-offs zu einer funktionierenden Informations- und Feedbackkultur beizutragen.

Des Weiteren verändert sich die Rolle der Führungskraft innerhalb des Abteilungsgefüges und des Unternehmens: Sie transformiert vom Sendenden zum Empfangenden. Wir erinnern uns: Die Innovationskraft geht nunmehr von den Wissensarbeitern aller Ebenen im Unternehmen aus. Für Manager bedeutet das, die Rolle des autoritär Vorgebenden zu verlassen und sich die koordinierende eines Projektmanagers zu eigen zu machen. Die hierzu erforderlichen Skills sollten ebenso in Führungskräfteentwicklungsprogrammen vermittelt werden. Darin wird der Manager auf die Einführung einheitlicher Projektmanagementstandards mit genau abgestimmten Prozessen vorbereitet.

Die sich im laufenden Projekt ergebenden Führungsaufgaben sind:

  • Klärung des Auftrags.
  • Erstellung eines Projektplans mit zeitlichem Ablauf.
  • Festlegung einer exakt zuordenbaren und klar voneinander abgegrenzten Rollen- und Aufgabenverteilung aller Beteiligten.
  • Sicherstellen, dass alle Beteiligten ihren Auftrag verstanden haben.
  • Klärung offener Fragen. • Schulung aller Ausführenden in grundlegenden Punkten des Projektmanagements.
  • Regelmäßiges Feedback über den Verlauf des Projekts.
  • Know-how in Sachen Krisenmanagement.

Der Manager stellt überdies in ständiger Rücksprache mit seinem Team sicher, dass jeder zu jederzeit über alle notwendigen Ressourcen und Arbeitsgeräte verfügt, ob im laufenden Projekt oder Prozess alles planmäßig verläuft oder ob mit dem Auftreten unerwarteter Probleme zu rechnen ist, die eine Anpassung der Vorgehensweise notwendig machen. Darüber hinaus ist der Manager Kommunikator innerhalb des Unternehmens. Er stimmt Bedürfnisse der eigenen Abteilung mit anderen Fachbereichen ab und umgekehrt und kommuniziert die Ergebnisse ins obere Management.

6. Überblick über Organisationsformen und Führung

Die Beschleunigung der Märkte und die steigende Komplexität von Möglichkeiten und Anforderungen fordern Führungskräfte und HR aber nicht nur dazu heraus, eine völlig neue Führungskultur zu etablieren, geprägt durch offene und flexible Netzwerkstrukturen, Vertrauen in die Mitarbeiter, die Übertragung von Eigenverantwortung und deren Vernetzung untereinander.

Es geht auch darum, Mitarbeiter gezielt zu mehr Kreativität anzuleiten. Denn letztlich bedeutet Innovation, das bisher noch nicht Dagewesene zu denken. Mitarbeiter beschränken sich bei der Suche nach innovativen Lösungsansätzen durch selbst gesetzte gedankliche Grenzen nur selbst. Das gilt es managementseitig zu durchbrechen. In der neuen Arbeitswelt wird es verstärkt darum gehen, bewusst darüber hinauszudenken: Think different. Hierbei sollten Kreativitätstechniken wie Design Thinking oder Business Experimentation zum Einsatz kommen.

Die Rechnung des Managements sollte sich dabei wie folgt gestalten: Je mehr Mitarbeiter zu einem innovativen Prozessdenken eingeladen und angeleitet werden, umso größer die Chance, die ganz große Idee, den großen Wurf für das eigene Geschäft zu machen. Mitunter reicht es nicht, eine Idee zu verbessern oder voranzubringen. Teilweise gilt es, auch völlig neue Geschäftszweige oder disruptive Modelle zu erschließen, um dem Wettbewerb immer die entscheidende Nasenlänge voraus zu sein. Das setzt aber wiederum voraus, dass Manager lernen, wie sie ihre Leute zu einem Plus an Kreativität anleiten. Auch hier wird ein erhebliches Umdenken gefordert sein: Wer einerseits seine Mitarbeiter im freien Denken schulen will, sich aber dann selbst wieder in alten Rollenmustern mit langen Entscheidungs- und Dokumentationsprozessen verliert, wird kaum Erfolg haben.

Auch wer aus Angst vor Misserfolgen beim Experimentieren auf die Bremse tritt, wird scheitern, weil das Ergebnis dann unter Umständen weit hinter dem eigentlich Möglichen zurückliegt. Laut TrendINDEX 2016.1 geben mehr als ein Drittel (35 %) der Innovationschefs zu, schon mal Innovationen aus Angst verhindert zu haben! Über alle Führungskräfte hinweg wird diese Zahl deutlich höher liegen! Und selbst, wenn es zu einer Niederlage kommen sollte, sollte diese unter keinen Umständen als Fehler aufgefasst werden, sondern als eine Etappe auf dem Weg zur Erkenntnis: der Einsicht, welcher Lösungsansatz nicht geht und welcher stattdessen angegangen werden sollte.

Insbesondere für Manager, die ihre Karriere in einer Zeit starteten, in der Fehler teuer waren und Ressourcen knapp, ist dieser Denkwandel eine Herausforderung. Sie müssen lernen, dass Innovation nunmehr unter umgekehrten Vorzeichen stattfindet: Heute sind Ressourcen reichlich vorhanden und Fehler nicht mehr teuer. Was dafür aber umso knapper geworden ist: Zeit. Je höher also die Frequenz in der Ideen produziert werden, umso besser. Und je schneller wir scheitern – sprich je früher wir es erkennen – desto besser! In Zukunft sollte also jeder Denkansatz eine Berechtigung haben, gedacht und ausgesprochen zu werden. Selbst oder gerade, wenn eine Idee weit über das eigentliche Geschäftsfeld hinausgeht, sollten Leader hellhörig werden. Was Unternehmen heute erfolgreich macht, ist die Erschließung neuer Märkte. Im amerikanischen Silicon Valley, dem erklärten Innovations-Mekka unserer Zeit, zu dem Manager heute pilgern wie einst Religionsanhänger zu heiligen Stätten, ist genau das an der Tagesordnung: Für Apple, Google, Microsoft und Co. gibt es keine Barrieren. Apple – einst Computerschmiede – revolutionierte im letzten Jahrzehnt den Handy- und Musiksektor. Google – eigentlich Suchmaschine – hat nun den Automarkt für sich entdeckt und bastelt an selbstfahrenden Vehikeln.

Übrigens vergessen diese führenden Innovatoren der Neuzeit auch nicht, ihren Mitarbeitern die Räumlichkeiten, die technischen sowie handwerklichen Mittel zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Gedankenexperimente benötigen: Und sei dafür die Anschaffung einer 3-D-Brille, Lego, Playmobil oder Knete die Voraussetzung. Bei Innovatoren wie Google machen solche Hilfsmittel einen richtig guten Job. Hier wird geknetet, gebastelt und Lego gebaut, was das Zeug hält – immer auf der Spur nach der zündenden Innovationsidee. Allerdings muss man der Fairness halber sagen: Dass das bei Google und anderen Innovationsträgern so gut funktioniert, ist in der Tatsache begründet, dass es sich dabei nicht um Traditionsbetriebe handelt, die ihre Top-Down-Struktur mühsam in Bottum-Up umkehren mussten. Alle Firmen sind vergleichsweise jung und schafften es mit einigem Aufwand, ihre Bottom-up-Strukturen aus Startup-Tagen beizubehalten. Hierzulande muss in den meisten Unternehmen ein sukzessiver Umbau der Unternehmenskultur erfolgen. Und so könnte es noch eine Weile dauern, bis die ersten Lego-Männchen in Unternehmen ihren Dienst verrichten.

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Über den Autor

ist Diplom-Pädagoge und Produktmanager für die Themen Management, Führung und Leadership bei der Haufe Akademie.

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