Management Challenge: Führung & Leadership

Die aktuellen HR-Thesen des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) zeigen: Corona hat unsere Arbeitswelt nachhaltig verändert. Digitalisierungsprozesse wurden massiv beschleunigt, der hybride Arbeitsalltag hat die Präsenzkultur abgelöst. Und die wichtigste Erkenntnis: Der Mensch steht mit seinem Potenzial, aber auch mit seiner Verletzlichkeit – physisch wie psychisch – als Erfolgsfaktor im Fokus der Unternehmen. Das stellt Managerinnen und Manager vor neue Herausforderungen.

1. Keine Rückkehr zur Präsenzkultur: Homeoffice bleibt

Laut dem aktuellen Hernstein Management Report meinen 54 Prozent der befragten Führungskräfte, dass Mitarbeiter:innen auch in der postpandemischen Welt von zu Hause aus arbeiten werden. 77 Prozent sehen das Führen auf Distanz allerdings als große Herausforderung. Die drei Ks – Kommunikation, Kontrolle und Koordination, müssen vollständig neu gedacht werden. Und doch beobachtet die Mehrheit der Befragten, dass die virtuelle Zusammenarbeit dem Teamgefüge nicht schadet.

Eine Rückkehr zur reinen Präsenzkultur ist damit undenkbar. Stattdessen etabliert sich eine hybride Arbeitskultur, die Manager:innen vor die Herausforderung stellt, Teams remote, analog und hybrid zu führen. Das wird leichter, wenn Führungskräfte selbst aus der Distanz arbeiten. Dann gehen sie konstruktiver mit den Herausforderungen um und können sich besser in die Perspektiven der Mitarbeiter:innen einfühlen. Ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen erleichtert den Perspektivwechsel von Führungskräften.

2. Human Centred Leadership: mit Herz führen

In Zeiten von Remote und Digital Leadership kommt es auf die Emotionen an, die Führungskräfte im Umgang mit dem eigenen Team, digital oder präsent, zeigen. Laut einer länderübergreifenden Umfrage der Boston Consulting Group zum Thema „human-centred leadership“ überzeugen die Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt rücken und mit Emotionen führen. Besonders verstärkt hat diese Entwicklung die Corona-Pandemie. In Zeiten, die geprägt waren von Unsicherheit, Sorgen und Veränderung, gewann das Zwischenmenschliche, das Führen auf Augenhöhe, besonders an Bedeutung. Zu den Top 5 Führungsqualitäten zählen demnach laut Umfrage:

1. Anpassungsfähigkeit (33 Prozent)
2. Empathie (29 Prozent)
3. Rücksicht (22 Prozent)
4. Zusammenarbeit im Team (21 Prozent)
5. Kommunikation (20 Prozent)

Doch Führungskräfte verharren trotz Coronakrise immer noch zu häufig in traditionellen Führungsmustern, führen mit den Mitteln Weisung und Kontrolle und merken nicht, dass diese a) nicht gut ankommen und b) nicht zielführend sind. Hier ist die Unternehmensleitung gefragt. Zunächst als diejenigen, die das Thema ansprechen, den Finger in die Wunde legen – und es als oberste Priorität auf die Managementagenda nehmen. Unpassende bzw. schlechte Führungsleistungen kann und darf sich heutzutage kein Unternehmen mehr leisten!

Das Top Management ist aber auch in weiteren Rollen gefordert: als Sparringspartner:in und Feedbackgeber:in, als Vorbild und Vordenker:in, als Mentor:in und Coach, als Initiator:in und Geldgeber:in von nachhaltiger Führungskräfteentwicklung. Unternehmen – d.h. die Führungskräfte – müssen Mitarbeiter:innen mitreißen und Ihnen einen Grund geben, warum sie Herzblut und Leidenschaft in den Job investieren sollen. Das fängt mit der Art und Weise an, wie das Top-Management die Führungsriege führt.

3. Führung der Generationen Y und Z

Mittlerweise haben sich Personalmanagement und Führungskräfte auf die Generation Y eingestellt. Die so genannten Millennials oder Digital Natives zeichnen sich durch ständiges Hinterfragen und ein Faible zur „Sinnsuche“ aus. Die heute 20-jährigen bis Mittdreißiger sind mit digitalen Medien großgeworden, ihnen sind Freude, Freunde und Sinn bei der Arbeit wichtiger als Status und Geld. Sie arbeiten lieber im Team und haben ein starkes Bedürfnis nach Selbstbestimmung und -verwirklichung. Auch in der Freizeit: Work-Life-Balance wird bei den Millennials großgeschrieben. Sie möchten Entwicklungen und Veränderungen im Unternehmen offen und transparent mitdiskutieren – und fordern damit ein höheres Maß an Selbstbestimmung als noch die Generation X davor.

Doch nach der Generation Y strömt nun auch die Generation Z auf den Arbeitsmarkt – und unterscheidet sich dabei maßgeblich von seinen Vorgänger:innen. Bei dieser Generation steht die Maximierung der Lebenslust im Vordergrund. Sie ist die erste Generation, die vollständig in der digitalen Welt aufgewachsen ist. Anders als die Generation Y, die das erste Mobiltelefon im Teenageralter in der Hand hielt, ist die Generation Z quasi von Geburt an vertraut mit digitaler Kommunikation. Das beeinflusst wiederum das Kommunikationsverhalten im Job – und wird besonders die Zusammenarbeit mit den nachrückenden Führungskräften aus der Generation Y beeinflussen.

Denn: Die Generation Z brauchen Führungskräfte, da sie selbst keine sein wollen. Sie brauchen Verantwortungspakete und engmaschiges Mentoring, weil sie sich bestmöglich entfalten wollen. Die Generation Z hat zwar ein Verantwortungsgefühl, aber das gilt nicht dem großen Ganzen, sondern primär der eigenen, kleinen Gruppe an Peers. Die Generation Z bindet sich damit nicht mehr an Personen oder Unternehmen, sondern vielmehr an iterative Projekte und Aufgabenpakete. Sie suchen die Herausforderung, aber auch die Balance – und möchten dabei auch die Schwächeren miteinbeziehen. Den besten Zugang zur Generation Z erhält man also über situations- und projektbezogene Kommunikation, mit ehrlichem und regelmäßigem Feedback und einem Begegnen auf Augenhöhe.

4. Die lernende Organisation – mit kontinuierlicher Weiterbildung zum Erfolg

Aufgabenbereiche, die für den Menschen übrigbleiben oder neu entstehen, werden vor allem der Wissensarbeit zuzuordnen sein. Das macht beständiges Lernen und Weiterbildung unumgänglich. Um Akademiker:innen und Fachkräfte – insofern sie diese denn finden und halten können – müssen sich Manager:innen in diesem Zusammenhang eher die geringeren Sorgen machen: Diese Klientel weiß grundsätzlich, wie es sich Wissen eigenständig erschließen und aneignen kann.

Hier wird es in den kommenden Jahren also ausreichen, gemeinsam mit den Mitarbeitenden in Feedbackgesprächen Weiterbildungsbedarfe zu eruieren und ihnen das nötige Know-how verfügbar zu machen. Anders sieht es dagegen mit Mitarbeitenden aus den mittleren und niedrigeren Bildungsschichten aus, die in ihrem Leben bislang nur wenig oder keinerlei Berührung mit Automatisierungstechniken hatten. Zunächst wird es darum gehen, bestehende Berührungsängste gegenüber der Technik abzubauen und eigenständiges Lernen zu fördern. Das erfordert völlig andere Qualifizierungsmaßnahmen als im Bereich der Wissensträger. Die Zeit drängt. Denn die Anforderungen an Arbeitskräfte sind bereichsübergreifend bereits gestiegen und werden weiter steigen. Schon heute ist die Halbwertszeit von Wissen erheblich kürzer als noch vor ein paar Jahren. Wer versäumt, das Wissen der Mitarbeitenden abteilungsübergreifend up-to-date zu halten, läuft Gefahr, den Anschluss an den Wettbewerb zu verlieren. Führungskräfte sollten daher dafür Sorge tragen, dass das Wissen im jeweiligen Verantwortungsbereich nicht veraltet. So stellen Sie sicher, dass die nicht automatisierbaren Aufgaben ausgeführt werden können und andererseits die sich ständig verändernden Technologien als Arbeitsmittel angewandt werden können. Das erfordert seitens der Führungsetage ein innovatives Wissensmanagement, das sich zum Ziel setzt, das Know-how der Mitarbeitenden permanent im Fluss zu halten. Den dazugehörigen Maßnahmenkatalog sollten Leader:innen im Schulterschluss mit HR ausarbeiten. Ohne eine enge Zusammenarbeit mit dem HR Management, das im Zuge der bevorstehenden Veränderungen auch in anderen Bereichen als Partner:in mit ins Boot geholt werden sollte, wird die Transformation zur Arbeitswelt 4.0 ohnehin nur schwerlich gelingen. Dazu sind die damit verbundenen Aufgaben viel zu umfangreich.

Damit das Wissen innerhalb des Unternehmens zirkulieren kann, gilt es beispielsweise eine Atmosphäre zu gestalten, die zum informellen Austausch unter den Mitarbeitenden einlädt. Die Bedeutung dessen sollte nicht unterschätzt werden. Denn auch beim kurzen Plausch in der Kaffeeküche kann es zu einem wertvollen Wissensaustausch kommen. Insofern sollten auch die Manager:innen selbst dafür offen sein und das Miteinander mit ihrem Team fördern. Etwa durch Teambuildingmaßnahmen, gemeinsame Events, Mittagessen etc.

Je besser sich ein Team versteht, umso niedriger sind die Hürden, bei einem bestehenden fachlichen Problem, andere um Hilfe zu bitten. Das erspart aber wohlgemerkt nicht das Angebot nachhaltiger Fort- und Weiterbildungen, die den spezifischen Wissensbedürfnissen des einzelnen Individuums Rechnung tragen: Barcamps, Lernlabore, gegenseitige „Wissensspritzen“ im Team, Vorträge von externen Expert:innen, Online-Lernprogramme etc.

5. Den Kulturwandel vorbereiten

Der sukzessive Umbau zur lernenden Organisation ist aber nur die eine Seite der Medaille auf dem Weg zu Arbeitswelt 4.0. Sollen die Mitarbeiter:innen mit ihren Kompetenzen das Geschäft nachhaltig stabilisieren, muss deren Wissen auch optimal ausgeschöpft werden. Nie zuvor standen Unternehmen unter einem vergleichbaren Innovationsdruck. Märkte innovieren bereits heute um ein Vielfaches schneller als noch vor ein paar Jahren, langjährige Stabilität gibt es schon jetzt praktisch nicht mehr. Spätestens seit der Corona-Pandemie hat auch die Geschwindigkeit dieser Transformationsprozesse drastisch zugelegt. Die einzige Konstante für langfristigen und nachhaltigen Erfolg ist Innovation, Innovation und nochmals Innovation. Sprich: Unternehmen, die sich und ihre Produkte, bzw. ihr Betätigungsfeld beständig neu erfinden, wachsen in der Tendenz schneller als andere und erzielen dadurch höhere Gewinne.

Das bedeutet im Umkehrschluss: Die Zeiten, in denen auf Chefetagen zu später Stunde neue Ideen am Reißbrett entwickelt und dann in ausführlichen Entscheidungszyklen wieder und wieder besprochen, feingeschliffen und nach langem Prozess umgesetzt wurden, sind vorbei: zu starr, zu langatmig. Wer den Markt schnell mit Neuerungen versorgen will, schafft das nur, wenn er gleichzeitig alle zur Verfügung stehenden Wissensressourcen anzapft. Wofür gibt es schließlich all die gut ausgebildeten Wissensträger:innen in Unternehmen? In einzelnen Entwicklungszyklen gilt es dann, eine Vielzahl an Ideen zu produzieren, die besten auszuwählen und umzusetzen.

Wer also nicht vom schnellen globalen Hochgeschwindigkeits-Wettbewerb überrollt werden möchte, muss unter Anleitung von HR für seinen Bereich das passende Führungssystem finden und ausgestalten. Alles andere geht zulasten der Qualität und Geschwindigkeit. Das erfordert ein völlig neues Verständnis von Führung, dem sich Manager:innen öffnen müssen. Denn mit den althergebrachten Mustern einer autoritären, profitorientierten Führungskultur nach dem Top-Down-Prinzip ist ein solch agiles Vorgehen nicht vereinbar. Der:die Manager:in gibt vor, die Mitarbeiter:innen führen aus – diese veraltete Idee von Führung ist in vielen Bereichen bereits jetzt nicht mehr tragbar.

Stattdessen müssen insbesondere in Kreativabteilungen Ideen von unten nach oben durchgereicht werden: Bottom-Up statt Top-Down. In welchem Ausmaß bestehende Strukturen aber aufgebrochen und neuen zugeführt werden müssen – das kann sich innerhalb ein und desselben Unternehmens von Abteilung zu Abteilung unterscheiden.

Effiziente Arbeit an Fließbändern wird beispielsweise auch in zehn Jahren noch am besten über das traditionelle Prinzip von Weisung und Kontrolle funktionieren. Kreative Wissensarbeit im gleichen Haus verlangt hingegen nach agileren Formen der Zusammenarbeit. Fazit: Der Erfolgsfaktor für funktionierende Managementsysteme ist in einem optimalen Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und dem jeweiligen Selbstverständnis der Mitarbeiter:innen zu suchen.
Für HR und Management bedeutet das, sämtliche Strukturen innerhalb des Unternehmens und der einzelnen Fachabteilungen auf den Prüfstand zu stellen und zu hinterfragen, ob diese auch in Zukunft noch funktionieren werden. Im nächsten Schritt gilt es gemeinsam das optimale Management-Design zu entwerfen und umzusetzen. Das betrifft insbesondere die Kommunikations- und Entscheidungswege, sowie die Hierarchieebenen.

• Sind diese flexibel genug?
• Lassen sie den Austausch von unten nach oben zu?
• Ist dieser in dem jeweiligen Bereich überhaupt notwendig?
• Welche Umstrukturierungsmaßnahmen müssen eingeleitet werden?

Je mehr die Strukturen von Top-Down in Richtung Bottom-Up verschoben werden müssen, umso mehr bedeutet dies, das Managen von Grund auf neu lernen zu müssen. HR fungiert hier als Mentor und Weichensteller: Entweder schulen Personalverantwortliche die Führungskräfte selbst oder ziehen externe Berater:innen hinzu, die gemeinsam mit den Leader:innen die neue Rolle und Managementaufgaben in Workshops und Trainings ausarbeiten und sie darauf vorbereiten.

Und noch etwas ist wichtig: Die Kontinuität in der Managementausbildung. Eine Arbeitswelt, die sich im konstanten Change befindet, erfordert ein Management-Know-how, das sich dieser Transformation immer neu wieder anpasst. Insofern können sich auch Manager:innen nicht vor dem Anspruch des lebenslangen Lernens verwehren. Immer wieder müssen Management- Tools überprüft werden, ob sie den Marktanforderungen noch standhalten, oder ob sie einer Erneuerung bedürfen.

Die Veränderungen, die in diesem Zusammenhang auf Führungskräfte zukommen, sind nicht marginal. Das betrifft zunächst den Informationsfluss innerhalb einer Abteilung. Das Credo „Wissen ist Macht“ ist vor allem in Bereichen der Wissensarbeit höchst kontraproduktiv. Im Gegenteil kommt hier alles darauf an, dass Führungskräfte ihre Teammitglieder zu Mitwisser:innen machen, zu Mitunternehmer:innen innerhalb des Unternehmens: Nur wenn Wissensarbeiter:innen über alle strategischen, budgetären und personellen Informationen verfügen, sind sie in der Lage, selbstständig Ideen zu kreieren, die exakt zu den Unternehmenszielen passen.
Arbeitnehmer:innen, die hingegen unterinformiert sind, können sich dem höchstens annähern und sind vom perfekten Ergebnis weit entfernt, was wiederum Anpassungszyklen erfordert und Prozesse unnötig in die Länge zieht. Manager:innen sind daher angehalten, durch regelmäßige One-to-Ones, Teammeetings, All-Hands-Meetings und Kick-offs zu einer funktionierenden Informations- und Feedbackkultur beizutragen.

6. Purpose, Wertesysteme und Diversity als Innovationskatalysatoren nutzen

Die Beschleunigung der Märkte und die steigende Komplexität von Möglichkeiten und Anforderungen fordern Führungskräfte und HR zum einen dazu heraus, eine völlig neue Führungskultur zu etablieren. Diese ist geprägt durch offene und flexible Netzwerkstrukturen, Vertrauen in die Mitarbeiter, die Übertragung von Eigenverantwortung und deren Vernetzung untereinander. Zum anderen geht es darum, Mitarbeiter:innen gezielt zu mehr Kreativität anzuleiten. Denn letztlich bedeutet Innovation, das bisher noch nicht Dagewesene zu denken. Dafür brauchen Mitarbeiter:innen einen „Purpose“. Wissen Mitarbeiter:innen und Führungskräfte, für welchen Sinn und welche Werte die Organisation einsteht und können sie sich mit diesen persönlich identifizieren, wirkt das wie ein Innovationskatalysator. Innovative Werte und Strukturen senken die Hemmschwelle. Stehen Mitarbeiter:innen hinter dem „Purpose“ eines Unternehmens, fühlen sie sich inspiriert, dafür einzustehen und neue Ideen zu entwickeln, um die Organisation weiterzubringen.

Schließt das Wertesystem eines Unternehmens auch eine Fehlerkultur mit ein, fühlen sich Mitarbeiter:innen ebenso ermutigt, innovative Ideen vorzubringen. Denn: Mitunter reicht es nicht, Bestehendes zu verbessern oder voranzubringen. Teilweise gilt es, auch völlig neue Geschäftszweige oder disruptive Modelle zu erschließen, um dem Wettbewerb immer die entscheidende Nasenlänge voraus zu sein. Das setzt aber wiederum voraus, dass Manager:innen lernen, wie sie ihr Team zu einem Plus an Kreativität anleiten. Auch hier wird ein erhebliches Umdenken gefordert sein: Wer einerseits seine Mitarbeiter:innen im freien Denken schulen will, sich aber dann selbst wieder in alten Rollenmustern mit langen Entscheidungs- und Dokumentationsprozessen verliert, wird kaum Erfolg haben.

Insbesondere für Manager:innen, die ihre Karriere in einer Zeit starteten, in der Fehler teuer waren und Ressourcen knapp, ist dieser Denkwandel eine Herausforderung. Sie müssen lernen, dass Innovation nunmehr unter umgekehrten Vorzeichen stattfindet: Heute sind Ressourcen reichlich vorhanden und Fehler nicht mehr teuer. Was dafür aber umso knapper geworden ist: Zeit. Je höher also die Frequenz, in der Ideen produziert werden, umso besser. Und je schneller wir scheitern – sprich je früher wir es erkennen – desto besser! In Zukunft sollte also jeder Denkansatz eine Berechtigung haben, gedacht und ausgesprochen zu werden. Selbst oder gerade, wenn eine Idee weit über das eigentliche Geschäftsfeld hinausgeht, sollten Leader:innen hellhörig werden. Was Unternehmen heute erfolgreich macht, ist die Erschließung neuer Märkte. Im amerikanischen Silicon Valley, dem erklärten Innovations-Mekka unserer Zeit, zu dem Manager:innen heute pilgern wie einst Religionsanhänger:innen zu heiligen Stätten, ist genau das an der Tagesordnung: Für Apple, Google, Microsoft und Co. gibt es keine Barrieren. Apple – einst Computerschmiede – revolutionierte im letzten Jahrzehnt den Handy- und Musiksektor. Google – eigentlich Suchmaschine – hat nun den Automarkt für sich entdeckt und bastelt an selbstfahrenden Vehikeln.

Weiterer Innovationskatalysator im digitalen Zeitalter: Diversität. Eine diverse Belegschaft erhöht das Innovationspotenzial um ein Vielfaches und steigert gleichzeitig das Unternehmensimage. Das bestätigt der aktuelle Diversity Report von StepStone² . Der Bericht unterstreicht, dass vielfältige Teams bessere Lösungen entwickeln, da sie aus unterschiedlichen Perspektiven an Probleme und Aufgaben herangehen. Das wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, den erfolgreichen Ansatz oder die erfolgreiche Idee zu finden.

[1] StepStone, 2021, „Warum Diversität ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist. Und wie weit Wirtschaft und Gesellschaft beim Thema Vielfalt am Arbeitsplatz in Deutschland tatsächlich sind.“ Diversity Report, https://www.stepstone.de/content/de/de/downloads/2021/StepStone_Diversity-Report.pdf.