Wie Strategien wirksam umgesetzt werden
Strategien sind in der öffentlichen Verwaltung häufig klar formuliert, etwa Digitalisierungsstrategien, Smart-City-Initiativen oder Programme zur Verwaltungsmodernisierung. In der Umsetzung entstehen jedoch oft Parallelität, Abstimmungsschleifen und Stillstand. Das OKR-Rahmenwerk (Objectives & Key Results) kann helfen, strategische Prioritäten verbindlich zu machen und Fortschritt transparent zu steuern. Wie kann OKR in der öffentlichen Verwaltung dazu beitragen, Strategien wirksam umzusetzen? Darüber sprechen wir in diesem Interview mit Prof. David Tan, Managementberater und Professor für agiles Management an der Erasmus Hochschule Basel.
Was bedeutet OKR (Objectives & Key Results)?
Dr. Emily Dang (Haufe Akademie): Herr Professor Tan, viele Führungskräfte im öffentlichen Dienst hören den Begriff OKR zum ersten Mal. Können Sie kurz erklären, was OKR ist und warum es für Verwaltungen relevant ist?
Prof. David Tan: Sehr gerne. OKR steht für „Objectives & Key Results“.
Es handelt sich um ein Führungs- und Steuerungsrahmenwerk für strategische Umsetzung.
OKR verbindet drei zentrale Elemente:
- klare strategische Ziele
- messbare Fortschrittsindikatoren
- einen festen Steuerungsrhythmus
Ein Objective beschreibt den angestrebten Sollzustand für den nächsten Zyklus, häufig für ein Quartal. Diese Objectives leiten sich aus langfristigen strategischen Zielen ab, meist mit einem Horizont von ca. drei bis fünf Jahren.
Die Key Results definieren, woran der Fortschritt eindeutig erkennbar ist. Wichtig ist:
Key Results sind Messgrößen und keine Maßnahmenlisten.
Gerade für Verwaltungen ist OKR interessant, weil Strategien meist vorhanden sind. Die Herausforderung liegt in der konsequenten Umsetzung.
OKR hilft dabei,
- strategische Prioritäten zu definieren.
- Fortschritt transparent zu machen.
- Abhängigkeiten zwischen Bereichen sichtbar zu machen.
- Entscheidungen im Tagesgeschäft zu erleichtern.
Warum OKR besonders gut zur öffentlichen Verwaltung passt
Dr. Emily Dang: Viele verbinden OKR mit Start-ups und agilen Unternehmen. Warum passt die Methode dennoch zur öffentlichen Verwaltung?
Prof. David Tan: Agilität bedeutet nicht Chaos oder fehlende Planung. Es bedeutet vor allem kurze Steuerungszyklen statt langer Planungsphasen. Gerade die öffentliche Verwaltung arbeitet mit hoher Komplexität und vielen Abhängigkeiten. Ein gutes Beispiel ist die Digitalisierung der Verwaltung.
Hier arbeiten oft gleichzeitig:
- Fachämter
- IT
- Organisation
- Recht
- Datenschutz
- Personal
OKR schafft eine gemeinsame Steuerungslogik für diese Schnittstellen. Dadurch werden Prioritäten klarer und Abstimmungen effizienter.
Typische Missverständnisse über OKR
Dr. Emily Dang: Welche Irrtümer begegnen Ihnen häufig, wenn Führungskräfte OKR kennenlernen?
Prof. David Tan: Der häufigste Irrtum ist: OKR sei ein Tool. OKR ist kein Softwarewerkzeug, sondern ein Rahmenwerk für strategische Steuerung. Ein weiterer Irrtum ist, dass OKR ein Reporting-System sei. Das stimmt ebenfalls nicht. OKR ist kein zusätzliches Berichtswesen, sondern eine Entscheidungsroutine.
Auch wird OKR manchmal mit Projektmanagement gleichgesetzt. Das greift zu kurz.
OKR legt fest, welche strategischen Ergebnisse zählen und wie Fortschritt gemessen wird. Projekte liefern dann die konkreten Maßnahmen zur Umsetzung.
Wie ein OKR-Zyklus in der Verwaltung abläuft
Dr. Emily Dang: Wie sieht ein typischer OKR-Zyklus aus?
Prof. David Tan: Ein OKR-Zyklus besteht aus vier zentralen Elementen:
- Planung der Prioritäten für den nächsten Zeitraum, meist ein Quartal
- Regelmäßige Check-ins, um Fortschritt zu überprüfen
- Review am Zyklusende zur Bewertung der Ergebnisse
- Retrospektive, um Zusammenarbeit und Vorgehen zu verbessern
In der Planung werden bewusst wenige strategische Prioritäten festgelegt. Im Check-in wird der Fortschritt anhand der Key Results überprüft. Das Review beantwortet die Frage: Welche Ergebnisse wurden tatsächlich erreicht und welchen Beitrag leisten sie zur Strategie? In der Retrospektive wird schließlich reflektiert, wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann.
Entsteht durch OKR zusätzlicher Aufwand?
Dr. Emily Dang: Viele Führungskräfte fragen sich, ob OKR zusätzlichen Aufwand verursacht.
Prof. David Tan: Ja, zumindest am Anfang. Der zusätzliche Aufwand entsteht vor allem durch drei Punkte:
- strategische Ziele werden präziser formuliert,
- Key Results werden messbar definiert,
- ein fester Steuerungsrhythmus wird etabliert.
Der eigentliche Fehler entsteht jedoch, wenn alte Steuerungsroutinen parallel weiterlaufen.
OKR entfaltet seinen Nutzen dann, wenn bestehende Formate, wie Berichte, Jour-fixe und Gremiensitzungen, entsprechend verschlankt oder ersetzt werden. In der Praxis zeigt sich, dass sich der anfängliche Aufwand schnell amortisiert, weil Entscheidungen schneller getroffen werden und strategische Prioritäten klarer sind.
Woran erkennt man eine falsche OKR-Einführung?
Dr. Emily Dang: Woran erkennt man in der Praxis, dass OKR nicht richtig eingeführt wurde?
Prof. David Tan: Dafür gibt es einige typische Anzeichen:
- Key Results enthalten Aufgaben statt Messgrößen
- Teams setzen eigene Prioritäten ohne Bezug zur Strategie
- Check-ins werden zu Projektstatus-Meetings
- Führungskräfte vertagen Entscheidungen
- OKR bleibt ein Pilotprojekt ohne echte Führungsverankerung
Welche Voraussetzungen braucht erfolgreiche OKR-Einführung?
Dr. Emily Dang: Welche Voraussetzungen sind wichtig, damit OKR in einer Verwaltung funktioniert?
Prof. David Tan: Entscheidend sind vor allem fünf Punkte:
- klare Steuerungsverantwortung
- Priorisierungsfähigkeit der Leitung
- definierte Rollen im OKR-Prozess
- fester Planungs- und Steuerungstakt
- Transparenz über Abhängigkeiten.
In vielen Organisationen übernehmen speziell qualifizierte OKR-Professionals diese Rolle. Sie verbinden Strategiekompetenz mit methodischem Know-how.
Die wichtigsten Rollen im OKR-Framework
Dr. Emily Dang: Welche Rollen sind im OKR-Rahmenwerk zentral?
Prof. David Tan: Für den Start reichen drei Rollen:
- Strategy Owner, der Ziele verantwortet und priorisiert.
- OKR-Professional, der den Prozess moderiert.
- Umsetzungsteams, die an den OKRs arbeiten.
Einstieg in OKR ohne agile Erfahrung
Dr. Emily Dang: Wie können Verwaltungen starten, wenn sie noch wenig Erfahrung mit agilen Methoden haben?
Prof. David Tan: Wichtig ist ein schrittweiser Einstieg. Zu Beginn reicht es oft, pro Team nur ein oder zwei Objectives pro Quartal zu definieren. Entscheidend ist, das OKR-Rahmenwerk nicht von Anfang an zu verändern, etwa durch längere Zyklen. Der klassische Quartalsrhythmus hat sich bewährt.
Geeignete Startthemen für OKR in der Verwaltung
Dr. Emily Dang: Welche Themen eignen sich besonders für den Einstieg?
Prof. David Tan: Gute Startthemen sind strategisch relevante Initiativen mit sichtbarer Wirkung, zum Beispiel:
- Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG)
- End-to-End-Digitalisierung von Verwaltungsprozessen
- nutzerzentrierte Services für Bürgerinnen und Bürger
- Personalgewinnung und Qualifizierung
Wie OKR die Führungskultur verändert
Dr. Emily Dang: Welche Auswirkungen hat OKR auf die Führungskultur?
Prof. David Tan: OKR verändert vor allem drei Dinge:
- Strategische Prioritäten werden verbindlich.
- Mitarbeitende übernehmen mehr Ergebnisverantwortung.
- Entscheidungen werden faktenbasierter getroffen.
Parallelität nimmt ab, Ressourcen werden auf wenige priorisierte Themen konzentriert. Fortschritt wird über wenige Key Results transparent.
Gerade bei komplexen Schnittstellen, etwa zwischen Fachämtern, IT, Organisation oder Datenschutz, schafft OKR mehr Klarheit und Steuerbarkeit.
OKR in einem Satz erklärt
Dr. Emily Dang: Wenn Sie den Nutzen von OKR für Führungskräfte im öffentlichen Dienst in einem Satz zusammenfassen müssten, wie würde dieser lauten?
Prof. David Tan: OKR schafft einen verlässlichen Rahmen, um strategische Prioritäten trotz Tagesgeschäft messbar zu steuern.
Fazit: OKR als Steuerungsrahmen für moderne Verwaltung
Das Interview zeigt: OKR ist kein Tool, sondern ein Führungs- und Steuerungsrahmen für strategische Umsetzung. Gerade in der öffentlichen Verwaltung kann OKR helfen, Strategien konsequent umzusetzen, Prioritäten zu klären, Fortschritt messbar zu machen und die Zusammenarbeit über Fachbereiche hinweg zu verbessern.
