Ein Teammitglied liefert nicht die erwartete Arbeitsleistung. Für Personalentwickler:innen und Arbeitgeber:innen beginnt jetzt die anspruchsvolle Aufgabe, Ursachen zu analysieren und passende Maßnahmen zu entwickeln.
Hinter Minderleistung steckt selten fehlendes Engagement allein. Oft spielen strukturelle Faktoren im Unternehmen, Führungsverhalten oder psychische Belastungen eine zentrale Rolle. Der moderne Personalentwicklungsansatz folgt dem Prinzip „Fix it, move it, or leave it“, mit klarem Fokus auf Befähigung der Arbeitsleistung, bevor die Trennung zur Option wird.
Dieser Ratgeber zeigt, wie Sie Low Performer systematisch identifizieren, die wahren Ursachen aufdecken und durch gezielte Interventionsmaßnahmen wieder zu leistungsstarken Teammitgliedern im Unternehmen entwickeln.
Low Performer: Das Wichtigste in Kürze
- Low Performance ist mehr als eine kurze Schwächephase und zeigt sich als anhaltendes Muster über mehrere Monate.
- Eine sorgfältige Dokumentation mit konkreten Beispielen und messbaren Abweichungen sind die Basis für alle weiteren Schritte.
- Ursachen liegen häufig nicht nur bei der Person, sondern auch in fehlenden Kompetenzen, Demotivation oder ungünstigen Rahmenbedingungen.
- Führung, Prozesse und Teamkultur beeinflussen Leistung stark. Fehlende Zielklarheit oder Feedback können Minderleistung verstärken.
- Personalentwicklung setzt auf strukturierte Maßnahmen wie Klärungsgespräche, Performance Improvement Pläne sowie Training oder Coaching, bevor eine Trennung in Betracht kommt.
Wann spricht man von Low Performance?
Low Performance ist mehr als eine schlechte Phase der Arbeitsleistung. Während vorübergehende Leistungseinbrüche zum Arbeitsalltag gehören, handelt es sich bei struktureller Minderleistung um ein anhaltendes Muster, das über mehrere Monate bestehen bleibt. Die Abgrenzung ist entscheidend für den richtigen Umgang durch den Arbeitgeber bzw. die Arbeitgeberin.
Vorübergehende Leistungsschwäche erkennen Sie an:
- zeitlich begrenzten Einbrüchen der Arbeitsleistung durch private Belastungen, Krankheit oder besondere Umstände
- schneller Erholung nach Wegfall der Belastungsfaktoren
- isolierten Vorfällen ohne systematisches Muster
Strukturelle Minderleistung zeigt sich durch:
- konstant nicht erreichte Ziele über einen Zeitraum von mindestens drei bis sechs Monaten
- wiederkehrende Qualitätsmängel trotz Feedback durch den Arbeitgeber / die Arbeitgeberin
- erhöhte Fehlzeitenquote ohne nachvollziehbare medizinische Gründe
- Rückzug aus der Teamdynamik und nachlassendes Engagement im Unternehmen
Die Dokumentation ist dabei Ihr wichtigstes Werkzeug:
Halten Sie konkrete Beispiele, Zeitpunkte und messbare Abweichungen von den vereinbarten Zielen fest. Nur so schaffen Sie eine belastbare Grundlage für spätere Gespräche und Maßnahmen.
Leistung messbar machen: KPIs und Soft Skills
Die Herausforderung bei der Identifikation von Low Performern liegt in der Messbarkeit. Während sich quantifizierbare Kennzahlen leicht erfassen lassen, sind qualitative Faktoren im Unternehmen schwieriger zu bewerten.
Quantitative Indikatoren umfassen Umsatzzahlen, Projektabschlüsse, Produktivitätskennzahlen, Fehlerquoten und die Fehlzeitenquote. Diese Daten liefern objektive Anhaltspunkte und sollten die Basis jeder Leistungsbeurteilung bilden.
Qualitative Faktoren betreffen Teamverhalten, Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Hier droht die Gefahr subjektiver Bewertungen. 360-Grad-Feedback und strukturierte Leistungsbeurteilungen mit klaren Kriterien schaffen Objektivität und helfen, persönliche Vorlieben von echten Leistungsdefiziten in der Arbeitsleistung zu trennen.
Ursachenforschung: Warum wird jemand zum Low Performer?
Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, brauchen Sie eine fundierte Ursachenanalyse. Nur wenn Sie verstehen, warum jemand die Leistung nicht bringt, können Sie die richtigen Hebel im Unternehmen in Bewegung setzen.
Das Skill-Will-Modell: Können vs. Wollen
Die Skill-Will-Matrix unterscheidet zwischen zwei Dimensionen:
Kompetenzdefizit (fehlendes „Können“) liegt vor, wenn Mitarbeitende nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügen. Hier helfen Weiterbildung, Mentoring oder Job-Rotation.
Motivationsdefizit (fehlendes „Wollen“) zeigt sich durch mangelnde Bereitschaft oder Demotivation. Die Ursachen reichen von fehlender Zielklarheit über Unterforderung bis zu toxischem Arbeitsumfeld.
In der Praxis treten oft Mischformen auf: Mangelnde Kompetenz führt zu Frustration und sinkender Arbeitsleistung oder fehlende Entwicklungsmöglichkeiten kosten den Antrieb.
Systemische Ursachen: Führung, Prozesse und Teamkultur
Nicht jeder Low Performer ist selbst die Ursache seiner Minderleistung. Oft liegt das Problem im System.
Führungsverhalten spielt eine zentrale Rolle: Unklare Erwartungshaltung, fehlende Zielklarheit oder mangelndes Feedback schaffen Orientierungslosigkeit. Mikromanagement erstickt Eigeninitiative, toxisches Führungsverhalten, etwa durch öffentliche Kritik oder inkonsistente Entscheidungen und untergräbt Leistung systematisch.
Ineffiziente Prozesse frustrieren selbst engagierte Mitarbeitende. Komplizierte Arbeitsabläufe, fehlende Informationen oder endlose Entscheidungswege senken die Produktivität.
Teamkultur und Teamdynamik beeinflussen die individuelle Leistung erheblich. Ohne Feedbackkultur, mit ungelösten Konflikten oder destruktiven Mustern können selbst High Performer zu Low Performern werden.
Psychische Faktoren: Boreout, Burnout und Quiet Quitting
Psychische Belastungen sind häufige, aber oft übersehene Ursachen für Low Performance.
- Burnout entsteht durch chronische Überforderung und Dauerstress. Betroffene zeigen Leistungseinbrüche, erhöhte Fehlzeiten und Rückzug aus sozialen Interaktionen.
- Boreout ist das Gegenteil: Chronische Unterforderung und Sinnverlust führen zu innerer Kündigung. Mitarbeitende mit Boreout sind körperlich anwesend, aber mental abwesend.
- Quiet Quitting beschreibt den stillen Rückzug auf das absolute Minimum. Betroffene erfüllen nur noch die formalen Anforderungen, ohne Engagement zu zeigen.
- Private Belastungen wie Krankheit oder familiäre Probleme wirken sich ebenfalls auf die Arbeitsleistung aus. Hier ist Sensibilität gefragt: Ein temporäres Unterstützungsangebot bewirkt oft mehr als Druck.
Corporate Learning Services: Strategische Lösungen für Ihr Performance Management
Die erfolgreiche Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden erfordert mehr als Standardlösungen. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Führungskräftequalifikation und Kompetenzförderung in ein durchdachtes Gesamtsystem zu überführen. Entdecken Sie unsere Corporate Learning Services für einen nachhaltigen Lernerfolg.
Was bedeutet Low Performance für Unternehmen und Teams?
Low Performance kostet und nicht nur Geld. High Performer im Team übernehmen die Mehrarbeit und riskieren selbst Burnout oder Demotivation. Die Teamdynamik leidet, wenn Leistungsunterschiede nicht adressiert werden. Führungskräfte investieren überproportional viel Zeit in die Betreuung von Low Performern, Zeit, die für strategische Aufgaben fehlt. Zudem drohen Reputationsrisiken bei der Kundschaft, wenn Qualität oder Termintreue leiden.
Maßnahmenkatalog: So unterstützt die Personalentwicklung
Sobald Sie die Ursachen identifiziert haben, beginnt die eigentliche Arbeit: die Entwicklung passender Interventionsmaßnahmen. Der Fokus liegt dabei auf „Fix it“, der Befähigung zur Leistungssteigerung.
Das Klärungsgespräch: Kritikgespräch konstruktiv führen
Das Kritikgespräch ist der erste Schritt zur Veränderung. Richtig geführt öffnet es den Raum für ehrlichen Dialog und gemeinsame Lösungen.
Vorbereitung:
Sammeln Sie konkrete Beispiele mit Datum, Situation und messbaren Auswirkungen. Vermeiden Sie vage Aussagen wie „Sie arbeiten zu langsam“. Besser ist: „Das Projekt X wurde drei Wochen nach dem vereinbarten Termin abgeschlossen, was zu Verzögerungen beim Kunden führte.“
Gesprächsführung:
Bleiben Sie sachlich, wertschätzend und lösungsorientiert. Beginnen Sie mit einer klaren Beobachtung, fragen Sie nach der Perspektive des Mitarbeitenden und entwickeln Sie gemeinsam nächste Schritte. Aktives Zuhören ist dabei zentral. Oft offenbaren sich erst im Gespräch die wahren Ursachen.
Umgang mit Realitätsverlust:
Manche Mitarbeitende erkennen ihr eigenes Leistungsdefizit nicht. Hier hilft nur absolute Klarheit: Zeigen Sie anhand messbarer Daten die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung auf. Nutzen Sie 360-Grad-Feedback oder Vergleichswerte, um die Objektivität zu unterstreichen.
Der Performance Improvement Plan (PIP): Struktur für Leistungssteigerung
Der Performance Improvement Plan ist das zentrale Instrument zur systematischen Leistungssteigerung. Er schafft Transparenz und dokumentiert den Entwicklungsprozess.
Aufbau eines wirksamen PIP:
- konkrete, messbare Ziele mit klaren Erfolgskriterien
- spezifische Maßnahmen zur Zielerreichung (Training, Mentoring, Feedbackgespräche)
- realistischer Zeitrahmen (üblicherweise 30 bis 90 Tage)
- definierte Meilensteine zur Erfolgskontrolle
Die Führungskraft übernimmt eine coachende Rolle, keine kontrollierende. Regelmäßige Review-Gespräche dienen dazu, Fortschritte zu besprechen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Die Dokumentationspflicht ist rechtlich bedeutsam: Ein lückenlos dokumentierter PIP ist im Konfliktfall die Grundlage für weitere arbeitsrechtliche Schritte.
Befähigung durch Entwicklung: Wann Training und Coaching helfen
Nicht jedes Leistungsproblem lässt sich durch Weiterbildung lösen, aber viele schon. Der Schlüssel liegt in der präzisen Skill-Gap-Analyse: Welche Kompetenzen fehlen konkret?
Passgenaue Formate reichen von klassischen Trainings über Mentoring und Job-Rotation bis zu individuellem Coaching. Trainings adressieren vor allem Kompetenzdefizite, Coachings helfen bei motivationalen oder persönlichen Blockaden.
Die Grenzen der Befähigung: Wenn trotz aller Unterstützung keine Verbesserung eintritt, sind andere Lösungen gefragt. „Move it“, die interne Versetzung auf eine passendere Position, kann eine Win-win-Lösung sein. Erst wenn auch das nicht funktioniert, wird „Leave it“, die professionelle Trennung durch Trennungsmanagement, zur Option.
Rechtliche Rahmenbedingungen: Von der Ermahnung zur Kündigung
Die rechtliche Eskalationsleiter im Arbeitsrecht folgt klaren Stufen:
- Informelles Gespräch: ohne rechtliche Konsequenzen, dient der Klärung
- Ermahnung: schriftliche Rüge ohne Ankündigung arbeitsrechtlicher Konsequenzen
- Abmahnung: formelle Rüge mit klarer Androhung von Konsequenzen bei Wiederholung
- Verhaltensbedingte Kündigung: bei wiederholten Pflichtverstößen trotz Abmahnung
- Personenbedingte Kündigung: bei dauerhafter Leistungsunfähigkeit (hohe Hürden!)
Beteiligen Sie den Betriebsrat frühzeitig bei allen formellen Maßnahmen. Beachten Sie das Kündigungsschutzgesetz und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Die lückenlose Dokumentation aller Gespräche und Vorfälle ist Ihre Absicherung, im Streitfall zählt nur, was Sie belegen können.
Prävention: Wie lässt sich Low Performance von Anfang an vermeiden?
Die beste Strategie gegen Low Performer ist, sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Drei Hebel sind dabei besonders wirksam.
Recruiting als Basis: Realistische Stellenprofile verhindern Fehlbesetzungen. Nutzen Sie Assessmentverfahren, um nicht nur fachliche Qualifikation, sondern auch den Cultural Fit zu prüfen.
Onboarding als kritische Phase: Strukturierte Einarbeitung mit klaren Erwartungen, regelmäßigem Feedback und Mentoring senkt das Risiko erheblich. Onboarding-Defizite sind eine der häufigsten Ursachen für spätere Minderleistung.
Führungskultur und Feedback: Regelmäßige Mitarbeitergespräche, eine etablierte Feedbackkultur und gut ausgebildete Führungskräfte sind die wirksamsten präventiven Maßnahmen. Früh erkannte Probleme lassen sich meist noch einfach lösen.
Whitepaper: „Performance-Meister: Wie Führungskräfte Teams in schwierigen Zeiten zu Bestleistungen führen“
Das Whitepaper zeigt, wie gezieltes Empowerment Mitarbeiter:innen stärkt und so zur erfolgreichen Bewältigung von Wandel beiträgt.
Haufe Akademie: Ihr Partner für wirksames Performance Management
Als strategischer Partner begleiten wir Unternehmen bei der Gestaltung und Optimierung ihrer Weiterbildungslandschaften. Unsere Corporate Learning Services umfassen die L&D Strategie, die Entwicklung passgenauer, bei Bedarf auch individueller Weiterbildungsportfolios, den Einsatz und Betrieb innovativer Lerntechnologien inkl. Beratung zur nachhaltigen Nutzung dieser Technologien für langfristigen Lernerfolg und natürlich die klassische Organisation von Trainings – strukturiert verknüpft mit Ihren Unternehmenszielen.
Kompetenzentwicklung & Performance Management mit Wirkung
FAQ
Was ist der Unterschied zwischen objektiver Minderleistung und subjektiver Unzufriedenheit der Führungskraft?
Objektive Minderleistung zeigt sich an messbaren Kriterien wie dauerhaft verfehlten Zielen, erhöhter Fehlzeitenquote oder dokumentierten Qualitätsmängeln. Subjektive Unzufriedenheit basiert dagegen auf persönlichen Eindrücken ohne klare Fakten. KPIs, 360-Grad-Feedback und standardisierte Beurteilungen sorgen für Objektivität. Führungskräfte sollten zudem ihr eigenes Verhalten reflektieren, da Ursachen oft auch im System liegen.
Wie geht man mit Mitarbeiter:innen um, die ihr eigenes Leistungsdefizit nicht erkennen?
Hier ist besonders klare Kommunikation im Kritikgespräch entscheidend. Konkrete Beispiele mit Datum und messbaren Auswirkungen machen die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung sichtbar. Ein Performance Improvement Plan mit transparenten Meilensteinen dokumentiert Fortschritte objektiv. Bei anhaltender Verweigerung können Coaches oder Mediator:innen unterstützen. Wichtig bleibt: sachlich bleiben und alles sorgfältig festhalten.
Welche Rolle spielt die Führungskraft bei der Entstehung von Low Performern?
Führung hat großen Einfluss auf die Teamleistung. Unklare Erwartungen, fehlendes Feedback oder mangelnde Unterstützung können Leistungseinbrüche auslösen oder verstärken. Auch toxisches oder inkonsequentes Verhalten trägt dazu bei. Deshalb ist systematische Führungskräfteentwicklung eine zentrale präventive Maßnahme.
Wie schützen Führungskräfte High Performer vor der negativen Auswirkung von Low Performern?
High Performer geraten durch Mehrbelastung schnell in Demotivation oder Burnout. Personalentwickler:innen sollten früh eingreifen, Maßnahmen transparent kommunizieren und Leistungsträger gezielt entlasten. Anerkennung und Wertschätzung durch Führungskräfte sind dabei entscheidend. Eine Kultur, in der Leistung sichtbar honoriert wird, schützt die stärksten Mitarbeitenden.
Wann ist Personalentwicklung sinnvoll und wann ist eine Trennung unvermeidbar?
Training und Coaching helfen vor allem bei Kompetenzdefiziten oder fehlender Zielklarheit („Fix it“). Die Skill-Will-Matrix unterstützt bei der Einschätzung, ob Können oder Wollen das Problem ist. Ist keine Verbesserung möglich, kann eine interne Versetzung („Move it“) sinnvoll sein. Erst wenn auch das scheitert, bleibt als letzter Schritt die professionelle Trennung („Leave it“). Ein PIP über 60 bis 90 Tage zeigt meist klar, ob Entwicklung realistisch ist.
