Wie sieht die neue Zukunftsrolle aus? Muss sich der:die Controller:in immer weiter zum „Change Agent“ entwickeln, um den vielfältigeren Anforderungen gerecht zu werden?
Das Rollenbild von Controller:innen hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Zu Beginn war der:die Controller:in noch sehr von der Buchhaltung, der Kostenplanung und der Kostensteuerung geprägt. Dann kam die Erweiterung um marktorientierte Elemente. Damit einher ging auch ein zunehmendes kapitalmarktorientiertes Agieren von Controller:innen sowie ein systematisches Input- bzw. Output-Denken und -Handeln. Das Bild von Controller:innen wandelte sich allmählich vom „kontrollorientierten Lotsen“ zum marktorientierten Experten für Kosten- und Leistungsindikatoren. Mittlerweile ist der:die Controller:in als Business Partner:in in vielen Unternehmen akzeptiert. Das Verhältnis zu den internen Kunden wird enger und die Zusammenarbeit findet immer häufiger auf einer Augenhöhe statt.
Controller:innen gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung. Dadurch tragen Sie unter anderem auch die Mitverantwortung in der Zielerreichung. Allerdings gibt es in der Interpretation der Rolle sehr unterschiedliche Vorstellungen und Ausprägungen.
Was prägt also die neue Controller:innenrolle?
Die Frage, die sich zunehmend stellt, ist, was nach dem Business Partner kommt. Stagniert die Entwicklung des Controllings und bleibt der Aufgabenumfang sowie das Toolset der Conroller:innen die nächsten Jahre und Jahrzehnte konstant? Ganz sicher werden die nächsten gesetzlichen Regelungen kommen, welche neue Aufgaben für den:die Controller:in nach sich ziehen. Auch die Automatisierung und Prozessstandardisierung der Controllertätigkeit wird kaum zu stoppen sein. Folge ist, dass Datenmanagementaufgaben der Controller:innen weniger werden. Sie werden stattdessen vermehrt beratend tätig sein.
Es ist keine Rückkehr mehr zu den eher stabilen und durch kontinuierlich leichtes Wachstum geprägten Wirtschaftsverläufen der neunziger Jahre oder der Jahre vor 2008 zu erwarten. Zunehmende Volatilität und die dadurch wachsende Komplexität beschäftigen Manager:innen und Controller:innen immer mehr. Große unerwartete Umsatzsprünge nach oben und nach unten werden in vielen Branchen und auf vielen Märkten die Regel sein. Aufgrund dessen werden neue, zusätzliche Aufgaben für Management und Controlling entstehen und neue Instrumente generiert und eingesetzt werden müssen.
Fasst man die aktuellen und zukünftigen Einflussgrößen für die Weiterentwicklung der Controller:innenrolle zusammen, so sind sechs Entwicklungstreiber bemerkenswert und wichtig:
- Der Regulierungsdruck des Staates und anderer relevanter Institutionen wird nicht ab-, sondern eher zunehmen.
- Die zunehmende Volatilität wird sich ebenfalls auf die Controller:innenarbeit auswirken, da Controller:innen entscheidend an der überlebensnotwendigen Flexibilität des Unternehmens mitarbeiten werden.
- Der Zeitdruck auf das Controlling wird steigen.
- Der Effizienzdruck wird zunehmen.
- Der:die Controller:in muss noch strategischer und marktorientierter agieren.
- Die Stakeholder der Controller:innen erwarten fundierte Analysen zu verschiedensten strategischen und operativen Fragestellungen.
Reicht es bei dieser Fülle an Herausforderungen noch aus, „klassischer“ Business Partner zu sein? Einerseits werden der:die Controller:in und das Controlling selbst Gegenstand des Wandels werden. Andererseits muss die immer wichtiger werdende Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens controllerseitig unterstützt werden.
„Change Agent“ als neue Controller:innenrolle?
Die durch die starke Unterstützerrolle ohnehin geprägte Controller:innenrolle muss also noch strategischer werden. Die notwendige Unterstützung des Veränderungsprozesses bringt eine starke Beschäftigung mit den wettbewerbsdifferenzierenden Kompetenzen des Unternehmens sowie deren Marktverhältnisse mit sich. Controller:innen arbeiten zunehmend auch in Projekten außerhalb des reinen Controller:innenbereichs und nehmen somit direkt Einfluss auf organisatorische Veränderungen, neue Produkte oder die Erschließung neuer Märkte.
Als Fazit lässt sich zusammenfassen, dass Controller:innen sicherlich noch viel zu leisten haben, damit eine zukünftige Rolle als „Change Agent“ akzeptiert wird und gelebt werden kann. Die angepasste Rollenbeschreibung und deren Umsetzung erfordern neue Kompetenzen und Tools sowie eine neue Aufgabenverteilung zwischen Controller:in und Manager:in. Wichtig erscheint an dieser Stelle, dass jede:r einzelne Controller:in über die eigene Zukunft nachdenkt, neue Entwicklungsmöglichkeiten wahrnimmt und daraus ein eigenes Business Partner-Profil erarbeitet.
Quelle: Controller Magazin 2012 Sept./Okt. Ausgabe 5
