Recruiting: Anforderungsprofil mit mehreren erarbeiten

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Herausforderung im Recruiting: Erarbeitung eines Anforderungsprofil mit mehreren Stakeholdern

Als Personaler erarbeiten Sie sich zu Beginn eines Recruiting-Prozesses ein Anforderungsprofil, idealerweise mit der Führungskraft zusammen. Was aber, wenn mehrere Entscheider aus unterschiedlichen Abteilungen daran zu beteiligen sind? Eine große Herausforderung, alle Beteiligten und ihre unterschiedliche Erwartungen an ein Anforderungsprofil zu comitten und ein für alle zufriedenstellendes Ergebnis zu erarbeiten.

Wie holen Sie alle ab? Wie erschaffen Sie ein einheitliches Bild der Anforderungen mit mehreren Stakeholdern aus unterschiedlichen Abteilungen?

Am Beispiel Vertriebsleiter wird die Herausforderung – Erarbeitung eines Anforderungsprofil mit mehreren Verantwortlichen aus unterschiedlichen Fachabteilungen – dargestellt.

Aufgabenstellung: Anforderungsprofil Vertriebsleiter erarbeiten

Die Entwicklung eines Anforderungsprofils für die Führungsfunktion „Vertriebsleiter“ für gehobene Konsumgüter. Im Verantwortungsbereich liegt die Steuerung der Verkäufer in den regionalen Verkaufsgebieten.

Vorgehensweise: Workshop mit Stakeholdern

Workshop mit 8 Personen – kfm. Geschäftsführer, Vertriebs-Geschäftsführer, Leitung Finanzen, Leitung Marketing, 3 Verkaufsdirektoren, Leitung HR. Innerhalb eines halben Tages sollen mit den 8 beteiligten Personen die zentralen Kompetenzen (Soft Skills und Motivation zur Arbeit im Job und der Organisation) erarbeitet und somit eine gemeinsame Sicht auf die Position „Vertriebsleiter“ entwickelt werden. Damit Sie ein Gefühl für den damit verbundenen Zeitaufwand bekommen, sind die Zeiten in Klammern aufgeführt.

1. Stellen- und unternehmensbezogene Motivation klären (40 Min)
2. Rollen eines Vertriebsleiters identifizieren (30 Min)
3.
Hauptaufgaben festlegen (25 Min)
4.
Critical-Incident-Ansatz: Erfolgskritische Situationen beschreiben (60 Min)
5.
Zentrale Kompetenzen identifizieren (85 Min)
– Kompetenzen bzw. Soft-Skills aus Sicht der Workshop-Teilnehmer klären
– Unterschiedliche Vorstellungen diskutieren und auf ein einheitliches Ergebnis einigen

1. Stellen- und unternehmensbezogene Motivation klären

Was zeichnet einen passenden Bewerber aus? Welche Motivation sollte er mitbringen?
Die Passung zur Position und zur Organisation wurde mit konkreten Fragen an die Teilnehmenden erarbeitet.

Passung zur Tätigkeit oder Job-Fit

  • An welchen Aspekten der Tätigkeit sollte der Bewerber Freude haben?
  • Welche Frustrationsquellen muss der Bewerber in der Stelle aushalten?

Passung zur Organisation oder Organisational-Fit

  •   Was sollte dem Bewerber an der Organisation bzw. der Organisationskultur gefallen?

Im Bewerbungsgespräch werden Fragen und vor allem die Antworten der Bewerber von verschiedenen Personen unterschiedlich gewichtet. Daher ist die Diskussion und Klärung der Erwartungen der Teilnehmenden an den Bewerber sehr wichtig.

2. Rollen eines Vertriebsleiters identifizieren

Die Position des Vertriebsleiters hat unterschiedliche Rollen. Für die Erstellung eines Anforderungsprofils ist die Frage nach den Rollen sehr wichtig, da sich hinter den Rollen immer ein Set von damit verbundenen Fähigkeiten und Kompetenzen verbirgt. Damit ist die Basis zur Beantwortung der geforderten Kompetenzen sowie die Hauptaufgaben gelegt.

Einige der gefundenen Rollen waren: Verhandler, Verkäufer, Analytiker, Zahlenjongleur, Führungskraft, Kontrolleur, Informationssammler für Marketing, Coach.

3. Hauptaufgaben festlegen

Die Hauptaufgaben wurden aus den vorliegenden Stellenbeschreibungen entnommen. Danach wurde geprüft, inwieweit sich aus den bereits erarbeiteten Rollen weitere Hauptaufgaben ergeben bzw. Aufgaben neu gewichtet werden müssen. Die Integration der Rollen führte also zu einer Qualitätssicherung.

Folgende Hauptaufgaben wurden u. a. festgelegt: Steuern der Verkäufer in der Region, Erreichen der Umsatzziele.

 4. Erfolgskritische Situationen beschreiben

Welche erfolgskritischen Situationen muss ein Vertriebsleiter bewältigen, um erfolgreich zu sein? Dieser Critical-Incident-Ansatz erweitert den Blick auf die in der Folge zu definierenden Kompetenzen und ist eine große Hilfestellung für die zukünftigen Interviews. Top-Bewerber sind diejenigen, die Erfahrung in den erfolgskritischen Situationen haben und diese auch im Unternehmenssinne richtig bewältigen. Natürlich wurden auch die vom Unternehmen erwarteten Verhaltensweisen bzw. Strategien abschließend diskutiert. Beispielhaft wurden folgende erfolgskritische Situationen identifiziert:

1. Situation: Kunde lehnt Sonderpromotion/Verkaufsansatz zu Produkten ab.

Erwünschtes Verhalten:
1. Rückfragen stellen (Kunden verstehen wollen als Einstellung)
2. Analyse der Kundenbeziehung: woran kann es liegen?
3. Alternative Vorschläge machen
4. Dem Kunden Konsequenzen aufzeigen (Rückvergütung, Provision…) zu einem gut geeigneten Zeitpunkt

2. Situation: Kritisches Feedbackgespräch mit Verkäufer zum Arbeitseinsatz

Erwünschtes Verhalten:
1. Sachliche Benennung der Kritik
2. Bereitschaft zum Gespräch und zur kritischen Selbstreflexion beim Verkäufer fördern (keine Vorwürfe, keine Verallgemeinerungen)
3. Fragend Ursachen aus Sicht des Verkäufers identifizieren
4. Gemeinsam Lösungen für die Zukunft entwickeln und vereinbaren

5. Zentrale Kompetenzen identifizieren

Abschließend wurden mit Hilfe der Kartenmethode auf Basis der bisherigen Erkenntnisse die zentralen Kompetenzen identifiziert. Zunächst wurde innerhalb von Kleingruppen gearbeitet, die sich dann die Ergebnisse gegenseitig präsentierten. Alle hatten den Auftrag die aus ihrer Sicht relevanten Kompetenzen aus einer Sammlung von ca. 29 Kompetenzen auszuwählen, die sowohl über eine Begriffsdefinition als auch über verhaltensbeschreibende Auswertungshinweise konkretisiert sind. Bis zur Einigung über die endgültigen Kompetenzen gab es viel Diskussionsbedarf und alle Beteiligten kamen erneut in den Austausch.

Durch diese Diskussion und die vorangegangenen Arbeiten wurde vor allem ein einheitliches Verständnis über die Funktion entwickelt. Zur Qualitätssicherung wurde geprüft, ob mit den festgelegten Kompetenzen alle Rollen und alle erfolgskritischen Situationen abgedeckt sind.

Softskills (Hinweis: zwischen 3-6 Kriterien auf „5“ festlegen)

Persönliche Kompetenz

  • Stellenbezogene (arbeitsplatzbezogene) Motivation
  • Leistungswille (Arbeitsmoral, Arbeitsethik)
  • Eigeninitiative
  • Stressresistenz/Belastbarkeit
  • Sorgfalt
  • Verhaltens-Flexibilität
  • Selbständigkeit/Eigenständigkeit
  • Lernbereitschaft
  • Neuerungsfreudigkeit (Innovationsbereitschaft)
  • Auftreten

Soziale Kompetenz

  • Konfliktfähigkeit
  • Kommunikationsfähigkeit (Zuhören/Reden/Ausdruck)
  • Teamfähigkeit/Zusammenarbeitsverhalten
  • Kontaktfähigkeit/Beziehungen aufbauen/Einfühlungsvermögen
  • Verhandlungsgeschick/Gesprächsführung
  • Verkaufsgeschick
  • Überzeugungskraft/Durchsetzungsvermögen

Methodische Kompetenz

  • Problemlösefähigkeit/Vernetztes Denken und Handeln
  • Selbst- und Zeitmanagement
  • Umsetzungsvermögen/Organisationsfähigkeit
  • Präsentation, Darstellungs- und Gestaltungskraft

Führungskompetenz

  • Zielsetzungs- und Planungskompetenz
  • Delegations- und Kontrollkompetenz
  • Mitarbeiter fördern und entwickeln
  • Informationsverhalten
  • Teams führen
  • Managementkompetenz/Unternehmerisches Denken/Strategie

Fazit: Was war das Ergebnis?

  1. Ein einheitliches Verständnis der Stakeholder zur Position „Vertriebsleiter“
  2. Festlegen der zentralen überfachlichen Kompetenzen
  3. Festlegen der stellen- und unternehmensbezogenen Motivation
  4. Identifizierung der erfolgskritischen Situationen

Auf Grundlage dieser Ergebnisse kann ein halbstandardisierter Interviewleitfaden inkl. Arbeitsproben entwickelt werden.

Praxistipp: Wenn viele Stakeholder mitreden: Mit der Kartenmethode schnell Kompetenzen identifizieren

Was beinhalten die Karten?

Die Karten enthalten jeweils die Definition einer überfachlichen Kompetenz und die verhaltensbeschreibenden Auswertungshinweise:

Konfliktfähigkeit
Definiton: Fähigkeit und Bereitschaft mit Sach- und Interessenskonflikten konstruktiv und lösungsorientiert umzugehen

Auswertungshinweise

  • Erkennt drohende Konflikte und reagiert darauf
  • Geht notwendigen Konflikten nicht aus dem Weg
  • Bewältigt Konflikte konstruktiv
  • Übt angemessen Kritik und akzeptiert Kritik
  • Entwickelt sachliche Kriterien zur Entscheidung in Konfliktsituationen
  • Vertritt eigenen Standpunkt oder eine erforderliche Maßnahme, auch wenn Widerstände zu erwarten sind
  • Verhält sich auch als Betroffener in Konfliktsituationen konstruktiv und sachlich

Verhandlungsgeschick/Gesprächsführung
Definiton: Informationsinhalte und/oder Argumente so geschickt und sicher präsentieren können, dass die Kommunikationspartner bereit sind, die Aussagen zu akzeptieren und ihnen zuzustimmen.

Auswertungshinweise

  • Argumentiert schlüssig und nachvollziehbar
  • Berücksichtigt die Argumente seiner Gesprächspartner, geht auf sie ein
  • Erreicht geschickt sein Gesprächsziel, ohne aufdringlich zu wirken
  • Überzeugt seine/ihre Gesprächspartner durch fundierte Kenntnisse
  • Beherrscht die Einwandbehandlung
  • Weiß sich in jeder Gesprächssituation zu helfen
  • Kann überzeugende frühere Verhandlungserfolge nachweisen
  • Bereitet sich gezielt auf Verhandlungen vor, weiß was er will.

Wann ist die Kartenmethode geeignet?

  • Die Kartenmethode ist für die Erarbeitung von überfachlichen Anforderungskriterien (Soft Skills) geeignet.
  • Sie lässt sich sowohl im Expertendialog als auch in der Einzelarbeit sehr gut anwenden.
  • Sie ist die schnellste Methode, wenn mehrere Personen in Gruppenarbeit beteiligt werden sollen.
  • Sie ist auch gut geeignet, wenn es um die Erarbeitung von Anforderungen an neue Positionen geht.

Wie funktioniert die Kartenmethode?

Ziel ist es, sich in zwei bis drei Durchgängen auf 4-7 zentrale Kompetenzen zu einigen:

  • Im ersten Durchgang werden die Kompetenzen in zwei Stapel aufgeteilt: WICHTIG und UNWICHTIG.
  • In den weiteren Durchgängen wird der WICHTIG Stapel aufgeteilt:
    SEHR WICHTIG und WICHTIG.

Die sehr wichtigen Kompetenzen werden dann im Interview überprüft. Wenn Sie die Kartenmethode aufgeteilt in mehreren Gruppen anwenden (wie im Fachbeitrag oben beschrieben), werden die Ergebnisse aus den einzelnen Gruppen miteinander verglichen und vereint. Die SEHR WICHTIGEN Kompetenzen zusammengetragen, Übereinstimmungen werden abgehakt und die Unterschiede bis zur Einigung diskutiert werden.

Literatur: Christian Berndt / Berndt Wierzchovski (2014): Systematische Bewerberinterviews – inkl. Arbeitshilfen online: Mit der VeSiEr-Methode Kompetenzen erkennen und bewerten. Haufe Verlag 2. Auflage 2014

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Über den Autor

Christian Berndt

Diplom-Kaufmann und Diplom-Handelslehrer. Personalentwickler in der Finanzbranche. Trainer mit den Schwerpunkten Personalauswahl und Führung. Lösungsorientierter Coach, TZI-Diplom, NLP-Master-Practitioner. Fachbuchautor.

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