Als Produktmanager der Haufe Akademie erinnere ich mich noch sehr gut an eine Geschichte, die mir von einem Trainer erzählt wurde. Während unserer Gespräche teilte der Trainer ein Beispiel mit einem Kunden mit mir, das besonders prägnant in Erinnerung geblieben ist und einen hybriden Ansatz im Projektmanagement gut veranschaulicht.
Dabei handelte es sich um die Leitung eines Projekts zur Erstellung eines Stammdatensystems. Sofort drängte sich die Frage nach der passenden Methode auf: Bietet sich bei solch einem abteilungsübergreifenden Projekt eher ein agiles oder klassisches Vorgehen an? Das Problem in diesem konkreten Fall war: Die IT-Mitarbeitenden in diesem Projekt sahen im agilen Ansatz die besten Erfolgsaussichten, während Kolleg:innen aus dem Front- und Back-Office diesem Ansatz eher kritisch gegenüberstanden. Aber warum sollte man sich auf eine Methode festlegen?
Die Lösung des Dilemmas bestand darin, vier Teilprojekte zu bilden:
- Ein Teilprojekt zur IT-Implementierung des Stammdaten-Kernsystems
- Ein Teilprojekt zur Entwicklung der IT-Architektur
- Zwei Teilprojekte zur Erstellung der Anforderungen aus dem Front- und Back-Office
Die beiden IT-lastigen Teilprojekte gingen agil vor, während die fachlichen Projekte zwar in Iterationen lieferten, aber klassisch gemanagt wurden. Auf diese Weise waren alle Projektbeteiligten zufrieden. Die Herausforderung bestand nun darin, das Zusammenspiel der Teilprojekte zu definieren und erfolgreich zu gestalten.
Synchronisation – Zwischenergebnisse verbinden
In Bezug auf die Synchronisation – das Verbinden von Zwischenergebnissen – lieferten die Fachprojekte die Anforderungen und planten mit Meilensteinen. Wie in vielen klassischen Projekten waren Verzögerungen zu erwarten. In den IT-Teilprojekten sollten größere Verzögerungen dadurch vermieden werden, dass neue und hoch zu priorisierende Anforderungen erst viel später in einen Sprint kommen, sonst wäre ein Vorteil der agilen Methodik hinfällig.
Die Entscheidung fiel deshalb darauf, die Sprintlänge der agilen Projekte auf eine Woche festzulegen. Dadurch konnte man die Teilprojekte relativ unabhängig voneinander planen – und es entstand maximal eine Woche Verzug bei der Implementierung von Anforderungen.
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Hybrides Projektmanagement I
Klassisch oder agil? Die Frage nach dem geeigneten Vorgehensmodell in Projekten ist nicht neu, die Antwort lautet aber zunehmend: klassisch und agil – also hybrid! Dieses Einsteigerseminar erklärt die Unterschiede und Vorteile der beiden Ansätze. Sie erhalten einen ersten Überblick über agile und klassische Methoden, welche Elemente des agilen Vorgehens sich sinnvoll in klassische, traditionelle Phasenmodelle integrieren lassen – und welche Herausforderungen hybrides Projektmanagement mit sich bringt.
Seminar: Hybrides Projektmanagement I
Priorisierung! Und wie kann Silodenken begegnet werden?
Als weiteres Spannungsfeld gestaltete sich die Priorisierung der Anforderungen. Zwei Teilprojekte wollten ihre eigenen Anforderungen an die erste Stelle des IT-Backlogs setzen. Jahrelang „gepflegtes” Silodenken lässt sich leider nicht so leicht ablegen. Verfechter agiler Methoden werden jetzt zu Recht einwenden, dass der Grund für funktionsübergreifende Teams genau darin liegt: Silodenken zu überwinden. Die Überwindung dieses Denkens ist nicht einfach und braucht – wie alle Veränderungsprozesse – Zeit. Zeit, die in diesem Projekt nicht zur Verfügung stand. Zum Glück konnten Product-Owner für die Implementierung des Kernsystems gewonnen werden, welche von beiden Abteilungen sehr geschätzt wurden. Deren Seniorität ermöglichte es, die Entscheidung über die notwendige Priorisierung der User-Stories in diese Hände zu legen. Konflikte, die in den Sprint-Planning-Meetings zwischen den beiden fachlichen Projektleiter:innen aufkamen, konnten so schnell gelöst werden. Diese Kompetenz, die Konfliktpotentiale bei unterschiedlichem methodischen Vorgehen zu kennen, zu erkennen und zu lösen ist der Erfahrung nach ein entscheidendes Erfolgskriterium.
Berichtswesen – über Etappenziele informieren
Jedes Projekt hat die Aufgabe, Auftraggebende bzw. den Lenkungsausschuss über den Fortschritt des Projektes zu informieren. Die Herausforderung dabei war: Meilensteinberichte aus den fachlichen Projekten mit Burn-Down-Charts aus den agilen Projekten zu verbinden und diese einem Gremium zu präsentieren, das an das Management mit Meilensteinen gewöhnt ist.
Die Lösung: es wurden die User Stories des Backlogs genutzt, um (fachliche) Releases zu definieren. Diese Releases hatten erst einmal nichts mit den Sprint-Backlogs zu tun. Vielmehr wurde von den agilen Teams an Hand der Priorisierung des Produkt-Backlogs grob vorausgeplant, in welchem Sprint welche Anforderungen wahrscheinlich umgesetzt werden können. Mit diesem Konstrukt konnte die Anzahl der benötigten Sprints für ein fachliches Release bestimmt werden – und dieses dann in einen Meilenstein übersetzt werden. Die kurze Sprintdauer war dabei besonders hilfreich, weil Verschiebungen von einem in den nächsten Sprint nur eine Woche Verzug bedeuteten.
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Hybrides Projektmanagement II
Hybrides Projektmanagement beinhaltet die Verbindung von klassischem und agilem Vorgehen im Projektmanagement oder der Produktentwicklung. Die Anwendung beider Methoden in Projekten ist häufig sinnvoll. Sie bringt neben Vorteilen aber auch jede Menge Herausforderungen mit sich – selbst für erfahrene Projektmanager. Was sind die größten Vorteile? Welche Implikationen ergeben sich daraus hinsichtlich Teamzusammensetzung, Planung oder Reporting? In diesem Seminar werden diese Fragen erörtert, Erfahrungen aus der Praxis ausgetauscht, reflektiert und Best Practices erarbeitet.
Seminar: Hybrides Projektmanagement II
Fazit
Am Ende stand ein erfolgreicher Abschluss des Projekts und die Zufriedenstellung aller beteiligten Stakeholder:innen. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Projekt waren dabei:
- die gegenseitige Akzeptanz – auch für unterschiedliche methodische Vorgehensweisen,
- die kurze Sprintlänge, die eine schnelle Reaktion der agilen Teams sicherstellte und
- die Akzeptanz des Produkt-Owners.
Ein positiver Nebeneffekt: die Fachbereiche hatten die Gelegenheit, agile Teams aktiv bei der Arbeit zu erleben. Die Offenheit gegenüber agilen Methoden war nach Abschluss des Projekts weitaus größer, künftige Diskussionen über die geeignete Projektmanagement-Methode deutlich entspannter. Ist dieses Projekt nun eine Blaupause für alle weiteren Projekte geworden? Nein, dafür sind die Voraussetzungen in den Projekten und bei den beteiligten Personen zu unterschiedlich. Die Entscheidung, welche Methode für ein Projekt am erfolgversprechendsten ist, sollte immer in der jeweiligen Situation entschieden werden. Meiner Erfahrung nach stößt dieser hybride Ansatz des Projektmanagements auf große Zustimmung, wenn vor Projektstart die Rahmenbedingungen des Projektes sorgfältig analysiert wurden.
Dieser Fall verdeutlicht für mich vor allem eines: Ein Methodenmix innerhalb eines Projektes kann also sehr gut funktionieren!
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