Leadership-Tipps für Senior-Manager

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Führung verändert sich. Wo früher nur Weisung und Kontrolle herrschten, sind heute neue Organisationsformen angesagt. Wer als Führungskraft erfolgreich ist, entwickelt sich, geht mit der Zeit und lässt sich auch als Senior-Manager auf neue Führungskonzepte ein.

Arbeit 4.0 und digitale Transformation sind Entwicklungen, die unsere Arbeitswelt beherrschen. Unabhängig davon, wie eine Führungskraft agiert, verändert sich die Innen- und Außenwelt der Unternehmen immer schneller. Das Geschäft findet global statt, die Komplexität steigt. In diesem Umfeld Entscheidungen zu treffen bedeutet, viele, häufig miteinander vernetzte Aspekte zu berücksichtigen. Viele Unternehmen wandeln sich zu einer agilen Organisation. Weisung und Kontrolle werden abgelöst von Mitarbeitern, die in Netzwerken organisiert sind, selbstbestimmt Handeln, Entscheidungen treffen und die trotzdem geführt werden wollen. Führungskräfte sollen dabei die Richtung weisen, Struktur geben, Leistungen anerkennen, jeden persönlich fördern. Führung wird zu einer zentralen Aufgabe, die maßgeblich auf die Leistung und Motivation der Mitarbeiter wirkt.

Mehr Zeit für gute Führung

Ist Führung, wie sie heute gelebt wird, diesen Veränderungen gewachsen? Nein, sagten rund 300 von mehr als 400 befragten Führungskräften in einer Umfrage des „Forum Gute Führung” (Kulturstudie „Führungskultur im Wandel”, Hrsg. Initiative Neue Qualität der Arbeit). Die heutige Führungspraxis entspreche nicht mehr den Führungsanforderungen, nötig sei ein Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Als zentrale Führungseigenschaften benannten die Befragten, mit ergebnisoffenen Prozessen umgehen zu können. Auch Transparenz, Offenheit und die Mitarbeiter mehr einzubeziehen, wurden gewünscht.

Die Wirklichkeit sieht anders aus. Manager sind überwiegend mit Tätigkeiten beschäftigt, die direkt der Wertschöpfung des Unternehmens dienen. Daran werden sie in Zielvereinbarungssystemen gemessen, durch die Führungshierarchie mit Lob und Anerkennung honoriert. Als Folge dieses Systems widmen sich viele Führungskräfte vorrangig dem Tagesgeschäft. Wo zu wenig Zeit für Führung bleibt, bleibt auch zu wenig Zeit, sich persönlich zu entwickeln und das eigene Führungshandeln zu reflektieren. Der wichtigste Tipp lautet, sich dieser Tatsache zu stellen und ab und an einen Boxenstopp einzulegen. Mit etwas Abstand kann man besser feststellen, wo die eigenen Erfahrungen weiterhelfen, wie sich neue Impulse integrieren lassen und was sich verändern muss. Drei Perspektiven sind dabei zu unterscheiden: die Innensicht, die Außensicht und die Sicht auf die Führungskraft als Teil der Organisation.

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Die Führungskraft als Teil der Organisation

Eine Führungskraft nimmt in der Organisation viele verschiedene Rollen mit den entsprechenden Aufgaben wahr. Zu führen, Mitarbeiter zu motivieren und anzuleiten, ist nur eine davon. Tatsächlich soll eine Führungskraft auch Informationen sammeln und weitergeben, beispielsweise zu Strategie und Zielen der Organisation, Krisen bewältigen und Verhandlungen führen. Diese zu betrachten, erweitert den Blick auf die Zusammenhänge und zeigt, was zwischen den einzelnen Akteuren sowie den Akteuren und der Organisation geschieht. So lässt sich zum Beispiel herausfinden, wie die Führungskraft die Strategie des Unternehmens in ihrem Bereich besser umsetzen kann, oder ob die selbst gesetzten Ziele und die Ziele der Organisation übereinstimmen. Gleichzeitig gibt die ganzheitliche Betrachtung Hinweise darauf, wie sich ein wertschätzendes Umfeld schaffen lässt, in dem Leistungsanforderungen klar formuliert sind. Auf diese Weise lassen sich Rahmenbedingungen schaffen, in denen Menschen gerne tätig sind und Impulse, die sie motivieren.

Das Fremdbild betrachten

Zeit- und Ergebnisdruck führen häufig dazu nicht mehr zu reflektieren, wie das eigene Verhalten auf die Kollegen und die Mitarbeiter wirkt. Kollegen und Mitarbeiter sagen nichts aus Respekt vor der herausgehobenen Stellung eines Senior-Managers. Damit fehlen konstruktive Kritik und ein Regulativ. Eine kollegiale Beratung oder ein Coaching können ein solches, selbst gewähltes Regulativ sein. Die kollegiale Beratung funktioniert über Hierarchien und Fachdisziplinen hinaus. Voraussetzung ist, dass die Gruppe einander vertraut und alle bereit sind, Anregungen positiv zu betrachten und umzusetzen. In kollegialen Beratungsprozessen bearbeiten die Teilnehmer aktuelle Situationen handlungsorientiert und erweitern so ihren professionellen Handlungsspielraum. Gibt es die Möglichkeit nicht, sich an einer kollegialen Beratung zu beteiligen oder wird sie nicht gewünscht, kann ein externer Coach helfen. Frei von beruflichen Abhängigkeiten, ganz auf die Person konzentriert, gibt er ein unabhängiges Feedback. Zusammen mit dem Coachee arbeitet er an Lösungen und, wenn nötig, an einer Verhaltensänderung.

Hilfe zur Selbsthilfe

Sich Zeit und Ruhe zu nehmen, um über das eigene Verhalten nachzudenken, gehört zu den wichtigsten Tipps, die man einem Senior-Manager geben kann. Jahrelange Erfahrung gepaart mit neuen Erkenntnissen hilft dabei, kritische Punkte und Herausforderungen richtig einzuschätzen, Lösungen zu finden und zu erkennen, an welchen Stellschrauben sie drehen müssen. Das können zum Beispiel sein:

Zeit- und Selbstmanagement

Weniger und besser geplante Meetings sparen Zeit. Nicht jede Anfrage, die von oben kommt, muss mit „Ja, über nehme ich” beantwortet werden. Ein „Nein” schärft mitunter das eigene Profil und fördert das Ansehen, wenn es begründet ist. Mitarbeiter freuen sich, wenn sie Aufgaben übernehmen dürfen. Zu delegieren bedeutet nur, Verantwortung zu teilen, nicht aufzugeben.

Digitale Tools nutzen

Digitale Tools verändern die Arbeit in der Produktion wie im Management. Interne soziale Netzwerke vereinfachen zum Beispiel die Kommunikation. Virtuelle Konferenzen sparen Zeit.

Netzwerke aufbauen und das eigene Profil schärfen

Beziehungen sind wichtig, das gilt auch für Top-Manager. Persönliche Kontakte müssen ebenso gepflegt werden wie Kontakte in Business-Netzwerken im Internet. Selbstmarketing ist dabei keine Schande. Vielmehr hilft ein klares Profil mit präzisen, auf das persönliche Ziel abgestimmten Angaben zur Person und Kompetenzen, auf sich aufmerksam zu machen.

Nicht in jeder Situation ist es sinnvoll, sich den aufkommenden Fragen alleine zu stellen. Vielmehr lohnt sich der Blick über den Tellerrand hinaus, der fachkundige Austausch und Anregungen, die sich zusammen mit Trainern und externen Kollegen sammeln lassen. Entwicklung endet nicht im Junior-Management. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich mit Unterstützung professioneller Programme und Trainer erfolgreich fortsetzen lässt.

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Über den Autor

ist Diplom-Pädagoge und Produktmanager für die Themen Management, Führung und Leadership bei der Haufe Akademie.

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