Leadership-Tipps für Senior-Manager:innen

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Führung verändert sich. Wo früher nur Weisung und Kontrolle herrschten, sind heute moderne Führungskompetenzen gefragt. Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt maßgeblich verändert. Kein Prozess ist mehr wie vorher. In der Arbeitswelt 4.0 ist damit kein Platz mehr für starre Strukturen. Anstelle derer stehen Agilität, Transformation und die Fähigkeit, sich schnell in neue Umgebungen einzufügen und an neue Gegebenheiten anzupassen.

Das hat massive Auswirkungen auf die Führungskultur. Senior Manager:innen stehen vor der Herausforderung, in Zeiten des ständigen Wandels Richtung zu weisen, Struktur zu geben, Leistungen anzuerkennen und die eigenen Mitarbeiter:innen zu fördern. Denn eins steht fest: Arbeit 4.0 und digitale Transformation sind Entwicklungen, die unsere Arbeitswelt beherrschen. Führungskräfte müssen ihren Führungsstil diesen Gegebenheiten anpassen. In diesem Beitrag erhalten Senior-Manager:innen Leadership-Tipps, auf welche Führungsqualitäten es nun ankommt.

Ganz vorne mit dabei: mit dem Herzen empathisch führen

Die Corona-Krise hat gezeigt: Mitarbeiter:innen brauchen Empathie in Krisenzeiten. Das bedeutet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen verständnisvoll, wertschätzend und empathisch anleiten, damit diese in Zeiten des Umbruchs oder der Krise weiterhin produktiv arbeiten können. Manager:innen inspirieren ihre Mitarbeiter:innen dazu, stets ihr Bestes für das Unternehmen zu geben.

Eine aktuelle Umfrage der Boston Consulting Group fasst diese Fähigkeiten unter „Herz-Qualitäten“ zusammen. Unternehmen, deren Führungskräfte mit einer Kombination aus Hirn, Herz und Hand agieren, haben eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit, auch über Krisen hinaus erfolgreich zu bleiben und Unternehmensergebnisse zu verbessern.

Ein Senior Manager kann noch so visionär und entschlossen sein: Wenn es ihm an menschlichen Herz-Qualitäten mangelt, gefährdet er das Engagement und die Motivation seines Teams. Moderne Führungskräfte müssen lernen, die Emotionen im Team zu berücksichtigen, sie wertschätzend einzubringen und die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter:innen voranzutreiben.

Delegation und Kollaboration statt Autorität und Top-Down-Hierarchie

Moderne Manager:innen verstehen sich als Coach statt als Boss. Sie delegieren Aufgaben an Mitarbeiter:innen und unterstützen proaktiv in beratender Rolle. Die Verantwortung liegt in den Teams und nicht in den Händen der Führungskraft.

In Zeiten des Wandels verdichten sich Informationen und Aufgaben. Es ist fast unmöglich, als Führungskraft an der operativen Umsetzung teilzuhaben. Geben Sie Verantwortung daher an ihre kompetenten Mitarbeiter:innen ab. Geben Sie ihnen Möglichkeiten zur Entwicklung und die dazugehörigen Freiräume. Das bringt langfristig auch das Unternehmen voran.

Vorbei ist die Zeit von Mikromanagement. Vorbei befehlendes Management. Anstelle dessen steht der fördernde Coach, der Servant Leader.

Servant Leadership:
Unter Servant Leadership versteht man zu Deutsch Führung als Dienstleistung. Das bedeutet, dass Führungskräfte die Interessen und Bedürfnisse der Teammitglieder:innen berücksichtigen und ihnen lediglich einen Rahmen vorgeben, innerhalb dessen sie sich frei bewegen und entfalten können.

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Digitale Tools nutzen und richtig einsetzen

Neue Technologien verändern die Arbeit in der Produktion wie im Management. Digitale Tools wie Microsoft Teams, Trello oder Zoom vereinfachen zum Beispiel die Kommunikation. Mit virtuellen Konferenzen sparen Führungskräfte und Mitarbeiter:innen Zeit und können sich dennoch optimal austauschen.

Senior Manager:innen sollten die zentralen Tools im Unternehmen kennen. Dabei müssen sie nicht automatisch zum IT-Profi werden. Primär geht es darum, einen Überblick über die technologischen Entwicklungen im Unternehmen zu behalten und zu verstehen, wie sich deren Einsatz auf die Arbeitsweise des Teams auswirkt.

Führungsarbeit ist Kommunikationsarbeit

Moderne Führungskräfte stehen mit der schwindenden Präsenzkultur und der steigenden Anzahl internationaler Teams hohen Kommunikationsanforderungen gegenüber. Seit der Corona-Krise führen Manager:innen mehr bilaterale Gespräche mit einzelnen Mitarbeiter:innen. Das bestätigt eine Studie des Fraunhofer IAO, nach der 74 Prozent der befragten Führungskräfte angaben, mehr Kommunikationsarbeit als vor der Pandemie zu leisten¹ .

Es ist allerdings diese Kommunikationsarbeit, die Teams auch im hybriden Kontext zusammenhält. Im New Normal müssen Führungskräfte daher lernen, die eigenen Mitarbeiter:innen durch regelmäßige Kommunikation einzubinden und sich dadurch in deren Perspektiven einzufinden. Das setzt ein hohes Maß an Empathie und Vertrauen voraus. Eigenschaften, welche die Befragten der Fraunhofer IAO Studie unter den Top 3 Führungsfähigkeiten verorteten.

Selbstreflexion ist das A und O

Sich Zeit und Ruhe zu nehmen, um über das eigene Verhalten nachzudenken, gehört zu den wichtigsten Tipps, die man Senior-Manager:innen geben kann. Nutzen Sie Ihre jahrelange Erfahrung und kombinieren Sie diese mit neuen Erkenntnissen und Eindrücken. Das hilft dabei, kritische Punkte und Herausforderungen richtig einzuschätzen, Lösungen zu finden und zu erkennen, an welchen Stellschrauben Sie drehen müssen. Das braucht Zeit, die es sich lohnt aufzuwenden.

Die Führungskraft als Teil der Organisation

Eine Führungskraft nimmt in der Organisation viele verschiedene Rollen mit den entsprechenden Aufgaben wahr. Empathisch zu führen, Mitarbeiter:innen zu motivieren und anzuleiten, ist zwar wichtig, aber nur ein wichtiger Aspekt von vielen. Tatsächlich soll eine Führungskraft auch Informationen sammeln und weitergeben, beispielsweise zu Strategie und Zielen der Organisation, Krisen bewältigen und Verhandlungen führen. Diese zu betrachten, erweitert den Blick auf die Zusammenhänge und zeigt, was zwischen den einzelnen Akteuren sowie den Akteuren und der Organisation geschieht.

So lässt sich zum Beispiel herausfinden, wie die Führungskraft die Strategie des Unternehmens in ihrem Bereich besser umsetzen kann, oder ob die selbst gesetzten Ziele und die Ziele der Organisation übereinstimmen. Gleichzeitig gibt die ganzheitliche Betrachtung Hinweise darauf, wie sich ein wertschätzendes Umfeld schaffen lässt, in dem Leistungsanforderungen klar formuliert sind. Auf diese Weise lassen sich motivierende Impulse und Rahmenbedingungen schaffen, in denen Menschen gerne tätig sind.

Das Fremdbild betrachten

Zeit- und Ergebnisdruck führen häufig dazu nicht mehr zu reflektieren, wie das eigene Verhalten auf die Kolleg:innen und die Mitarbeiter:innen wirkt. Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen sagen nichts aus Respekt vor der herausgehobenen Stellung eines:einer Senior-Manager:in. Damit fehlen konstruktive Kritik und ein Regulativ. Eine kollegiale Beratung oder ein Coaching können ein solches, selbst gewähltes Regulativ sein. Die kollegiale Beratung funktioniert über Hierarchien und Fachdisziplinen hinweg. Voraussetzung ist, dass die Gruppe einander vertraut und alle bereit sind, Anregungen positiv zu betrachten und umzusetzen. In kollegialen Beratungsprozessen bearbeiten die Teilnehmer:innen aktuelle Situationen handlungsorientiert und erweitern so ihren professionellen Handlungsspielraum. Gibt es die Möglichkeit nicht, sich an einer kollegialen Beratung zu beteiligen oder wird sie nicht gewünscht, kann ein externer Coach helfen. Frei von beruflichen Abhängigkeiten, ganz auf die Person konzentriert, gibt er ein unabhängiges Feedback. Zusammen mit dem:der Coach:ee arbeitet er:sie an Lösungen und, wenn nötig, an einer Verhaltensänderung.

Netzwerke aufbauen und das eigene Profil schärfen

Beziehungen sind wichtig, das gilt auch für Senior-Manager:innen. Persönliche Kontakte müssen ebenso gepflegt werden wie Kontakte in Business-Netzwerken im Internet. Selbstmarketing ist dabei keine Schande. Vielmehr hilft ein klares Profil mit präzisen, auf das persönliche Ziel abgestimmten Angaben zur Person und Kompetenzen, auf sich aufmerksam zu machen.

Nicht in jeder Situation ist es sinnvoll, sich den aufkommenden Fragen allein zu stellen. Vielmehr lohnt sich der Blick über den Tellerrand hinaus, der fachkundige Austausch und Anregungen, die sich zusammen mit Trainer:innen und externen Kolleg:innen sammeln lassen. Entwicklung endet nicht im Junior-Management. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich mit Unterstützung professioneller Programme und Trainer:innen erfolgreich fortsetzen lässt.

[¹] Hofmann, Josephine, Alexander Piele und Christian Piele, 2021, „Arbeiten in der Corona-Pandemie: Führung im neuen Normal.“ Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, https://www.iao.fraunhofer.de/content/dam/iao/images/iao-news/arbeiten-in-der-corona-pandemie-folgeergebnisse-fuehrung.pdf.

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Über den:die Autor:in

Sebastian Kindler

ist Diplom-Pädagoge und Produktmanager für die Themen Management, Führung und Leadership bei der Haufe Akademie.

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