Mitarbeitendengespräch – Fluch oder Segen?

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Das Mitarbeitendengespräch ist tot, es lebe das Mitarbeiterndengespräch: Viele Führungskräfte reden nicht mit ihren Mitarbeitenden, sie erfüllen Kommunikationspläne. Dies gelang, so lange Top-down aufging. Doch jetzt, da die Arbeitswelt sich wandelt und Führung neu gedacht werden muss, wird der Relaunch des Mitarbeitendengesprächs je nach Ausrichtung des Unternehmens, mehr als überfällig.

Unternehmen agieren traditionell nach dem Stage-Gate-Modell: Eine Reihe genau definierter Phasen mit Zielsetzungen (Gates) wird von der Führungsriege auf Einhaltung überprüft. Informationen aus den Abteilungen laufen bei den Entscheidern zusammen, diese urteilen über „hopp oder top” und senden das jeweilige Feedback zurück zu den „Ausführenden”. Ein langwieriger Prozess, der mit Zielsetzungen, der Definition von Milestones, Kontrollen, Kontrollen der Kontrollen, Jahresplänen, Mehrjahresplänen, Feedbackgesprächen und Lenkungsgesprächen gepflastert ist.

Platz für Ideen außer der Reihe besteht bei dieser Form der Mitarbeitendenkommunikation kaum. Das Mitarbeitendengespräch, in seiner traditionellen Form, erlaubt wenig ausführliche Rede und Gegenrede. Stattdessen folgen HR und Führungskräfte oft einem starr festgelegten Gesprächskatalog. Die ihnen gegenüber sitzende mitarbeitende Person legt Zeugnis darüber ab: Welche Ziele hat er erreicht, welche nicht, aus welchem Grund? Müssen eventuell weitere Kompetenzen „draufgeschult” werden? Kurzum: Der Sinn des klassischen Mitarbeitendengesprächs liegt in der Kontrolle und eventuell Weiterentwicklung des Arbeitnehmers. Sind Kompetenzen und Potenzial der jeweiligen Ressource Mensch optimal ausgeschöpft oder besteht noch Luft nach oben?

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Das traditionelle Top-down-Prinzip ist oft nicht mehr zeitgemäß

Das Top-down-Prinzip, das sich in diesem Gesprächsraster widerspiegelt, ist in die Jahre gekommen, es wurde bereits vor über einem Jahrhundert entwickelt. Damals waren Fehler teuer und nur Führungskräfte verfügten über umfassende Informationen, weil Kommunikation vor der Ära von E-Mail, Smartphone und Co. erheblich zäher vonstatten ging. So war es z. B. auch nicht möglich, alle Mitarbeitenden zeitnah und schnell auf dem gleichen Stand der Dinge zu halten. Deshalb minimierten Unternehmen das Risiko von Fehlern, indem Entscheidungen von den wenigen, die an der Quelle der Informationen saßen, getroffen wurden. Das war einleuchtend, sehr langsam und für damalige Verhältnisse zeitgemäß. Mittlerweile hat sich die Arbeitswelt drastisch gewandelt: schnell, schneller am schnellsten. Informationen sind im Internetzeitalter dank digitaler Helfer, mit unbegrenzter Verfügbarkeit, permanent im Fluss. Das löst natürlich die Problematik, Mitarbeiter:innen mit Informationen zu versorgen.

Neue, interne Kommunikationsmodelle sichern den Wettbewerbsvorteil

Andererseits wird die Stimme des Verbrauchers immer lauter. Nachrichten über fehlerhafte Produkte oder schlechte Dienstleistungen erfreuen sich heutzutage einer rasanten Verbreitung – die Abwanderung zur Konkurrenz ist damit nur einen Mausklick entfernt. Nie waren Qualitäts- und Innovationsdruck, die auf Unternehmen lasten, größer als heute. Dreimal häufiger als früher werden Marktführer vom Wettbewerb verdrängt. Nur wer seine Qualität und sein Angebotsportfolio permanent weiterentwickelt, sich immer wieder neu erfindet, hält Schritt. Logisch: Wer da intern an verkrusteten Kommunikationsmodellen festhält und so seine Mitarbeiter:innen verliert oder nicht zu Wort kommen lässt, droht vom Tempo der neuen Märkte überrollt zu werden.

One-to-Ones, in denen die Führungskraft die Gesprächsinhalte vorgibt, übergeordnete Unternehmensziele kommuniziert, sie auf persönliche Ziele der Mitarbeitenden herunterbricht und Maßnahmen zu deren Erreichung vereinbart, Verhalten beurteilt, systematisch Feedback gibt und sich gar die Karriereplanung des anderen auf die Fahne schreibt, sind für die neue Arbeitswelt zu starr, können mit Sicht auf die Wettbewerbsfähigkeit im Markt sogar gefährlich sein. In erster Linie, weil die Gestaltungsspielräume der Mitarbeitenden gegen null gehen. Die Managerin oder der Manager sendet und der:die Mitarbeiter:in empfängt. Das minimiert insbesondere die Innovationsfähigkeit des Unternehmens in erheblichem Maße.

Mitarbeitende werden zu Unternehmern im Unternehmen

Die Grundvoraussetzung von Innovation ist, dass jeder neuartige Impuls, jeder innovative Gedanke, der das Unternehmen voranbringen könnte, Gehör findet. Mitarbeiter:innen sollten auf allen Ebenen von ihren Managern ermutigt werden, ihre Visionen zu Ende zu denken und auf Machbarkeit zu überprüfen. Sie müssen sozusagen als Unternehmer im Unternehmen wahrgenommen werden, als Micromanager über ihren jeweils eigenen Bereich. Dementsprechend sollten sie über prozesskritische Informationen jederzeit im Bilde sein. Inzwischen ermöglichen Errungenschaften wie Wikis, Foren, Chats, Videokonferenzschaltungen und E-Mail diesen notwendigen Austausch über Kontinente hinweg. In Echtzeit. All das ist letztlich konsequent. Denn insbesondere in innovativen Unternehmen bestehen Teams aus Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern, von denen jede:r über eine ganz eigene, meist sehr zugespitzte Expertise verfügt, die in Teilen über die des Teamleiters hinausgehen kann. Das Modell des vorgebenden Managers und ausführenden Personals ist in vielen Branchen allein schon deshalb obsolet geworden. Wenn sich der Fokus in Mitarbeitendengesprächen hin zur Mitarbeitenden Person verlagert, kann das lange Zeit so effektive Management-Instrument zusätzlich den Zweck erfüllen, die Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu sichern.

Entsprechend der Unternehmensausrichtung haben traditionelle und neue Mitarbeitendengespräche ihre Berechtigung

An dieser Stelle soll eines klargestellt werden: Beide Designs von Mitarbeitendengesprächen, das traditionelle und das innovative, haben je nach Bedarf ihre Berechtigung. Die Frage ist jedoch, welche Art zum Unternehmen passt? Dient das Mitarbeitendengespräch vorrangig der Mitarbeitendenbindung und Entwicklung, kann an den traditionellen Strukturen festgehalten werden. Dennoch sollte es sich hier nicht um eine einmalige Top-Down-Kommunikation von Zielen und deren Erreichungsgrad, sondern eher um einen Feedback-Dialog mit mehreren Schleifen handeln. So erkennt der:die Mitarbeiter:in, wo er:sie steht und ist aktiv in den Prozess integriert. Bildet das Mitarbeitendengespräch aber zusätzlich die Basis für die Wissenssicherung und den Antrieb für Innovationen im Unternehmen, muss über neue Wege nachgedacht werden. Erst, wenn die Unternehmensleitung eine eindeutige Antwort auf diese Frage definiert hat, können seitens HR wirksame Anforderungen an interne Kommunikationsprozesse, die das Kerngeschäft des Unternehmens stärken und gleichzeitig die Erreichung der Unternehmensziele sichern, abgeleitet werden. Die Digitalisierungswelle, die den Wandel in der Arbeitswelt unaufhörlich vorantreibt und bald alle Unternehmen erfassen wird, spielt bei diesen Überlegungen eine wichtige Rolle.

Umsetzungsstrategien für innovative Mitarbeitendengespräche

Passt die Umsetzung neuer Kommunikationsmodelle zur Ausrichtung des Unternehmens stellt sich die Frage, wie deren Umsetzung in der Praxis konkret aussieht? Eine Warnung vorab: Mancher Managerin und manchem Manager mag das, was nun folgt, wie eine Umkehrung der Welt vorkommen. Doch das Prinzip des neuen Mitarbeitendengesprächs ist bereits erprobt und geht auf:

Maximale Flexibilität für Zeit, Stil, Inhalt, Verlauf und Gesprächspartner:in

Die Mitarbeiter:innen selbst stoßen die Gespräche an – mitunter ohne ihre Führungskraft einzubinden. Denn nicht immer ist es der Linienvorgesetzte, der die Arbeit eines Teammitglieds optimal einschätzen und Impulse zur Weiterentwicklung geben kann.

Viel dezidierteres Feedback kommt oft von den Menschen, mit denen man Tag für Tag zusammenarbeitet: Teammitglieder, Projektpartner:innen, externe Auftragnehmer. Sinn der Gespräche ist es, Mitarbeitenden eine Plattform zu geben, um ihre alltäglichen Herausforderungen mit Bezug auf das Kerngeschäft des Unternehmens zu besprechen und meistern zu können. Das ist auch der Grund, warum die Gespräche nicht mehr nur einmal im Jahr, sondern unterjährig mehrfach stattfinden sollten. Dann nämlich, wenn Bedarf besteht und nicht weil der fest fixierte Termin im Kalender auftaucht. Auch der Gesprächsverlauf unterliegt einem völlig neuen Credo: Weg von der Kommunikations-Einbahnstraße mit festgelegtem Ausgang hin zu Feedbackgesprächen im Bar camp-Stil. Barcamps – das sind Workshops, deren Inhalte und Ablauf nicht vorgegeben sind und von den Teilnehmenden agil entwickelt werden. Tatsächlich führt diese Form des Austauschs in der Regel zu griffigen und vor allem neuartigen Ergebnissen. Denn der Fluss der Gedanken ist nicht von vornherein kanalisiert, sondern sucht sich seinen eigenen Verlauf.

HR als Weichensteller und Befähigter

HR muss hier die Rolle des Weichenstellers einnehmen. Zum Beispiel, indem Führungskräfte geschult werden, Vertrauen und Verantwortung zu übertragen, Informationen zuverlässig weiterzugeben und ihr Team als konstruktiven Prozessbegleiter zu unterstützen. Besonders wichtig ist hier der stetige Kontakt und Austausch mit dem einzelnen Teammitglied. Ihre Aufgabe ist es, gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld auszugestalten, das maximale Motivation und einen kreativen Schaffensprozess begünstigt.

Die nötige Infrastruktur räumlich und digital sicherstellen

Mitarbeiter:innen müssen derweil mit dem Rüstzeug ausgestattet werden, sich selbst effizient zu managen. Auch an die nötigen Frei- und Arbeitsräume für spontane Barcampsessions sollte HR hier denken. Die Möglichkeiten der IT natürlich inbegriffen: Videoübertragung an andere Standorte, die Implementierung von Messengersystemen, interne Social-Media-Plattformen, Blogs oder Wikis. Auch der informelle Wissensaustausch sollte nicht zu kurz kommen: interne Informationsveranstaltungen, Räumlichkeiten, die den Kontakt miteinander fördern. Alles im Sinne eines Austauschs und Wissensmanagements, das ständig im Fluss ist.

Den Weg in die eigene und unternehmerische Zukunft 4.0 ebnen

Traditionelle und neue, interne Kommunikationsmodelle können je nach Unternehmensausrichtung ihre Berechtigung haben. Neue Mitarbeitendengespräche sind dort ein Segen, lange überfällig und ebnen den Weg in die Zukunft 4.0, wo Wissenssicherung und Innovationen zukunftskritisch sind. Sie müssen hier maßgeblich von HR vorangetrieben werden. Bedeutet doch die Umsetzung dieses innovativen Maßnahmenpakets gleichzeitig eine weitere Möglichkeit, die Position von HR als strategischen Businesspartner, Treiber und Enabler im Unternehmen zu sichern.

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Über die Autoren

Susanne Nickel

Rechtsanwältin und Wirtschaftsmediatorin, Expertin für Change Management, Leadership und Recruiting, langjährige Tätigkeit als Managerin und Beraterin in nationalen und internationalen Unternehmen.

Simone Pigler

Beraterin Inhouse-Training der Haufe Akademie.

Zur Themenübersicht Führung und Leadership

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