Management Challenge: Digitalisierung & Innovation

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Erhöhter Wettbewerbsdruck, rasante technologische Entwicklungen, häufige und abrupte Änderungen von Kundenpräferenzen: Die Herausforderungen, vor denen Entscheidungsträger:innen heutzutage stehen, sind enorm. Treiber sind die digitale Transformation und die damit verbundene Internationalisierung der Märkte. Die Corona-Pandemie hat die Entwicklungen förmlich nach vorne schnellen lassen und damit für ein noch nie da gewesenes Transformationspotenzial gesorgt.

Das bestätigt auch der McKinsey Report „Deutschland 2030 – Kreative Erneuerung“¹ : COVID-19 habe wie Adrenalin auf Deutschlands Innovationskraft gewirkt. Um das Transformationspotenzial der Pandemie aufrecht zu erhalten, braucht es allerdings die Unterstützung des Managements. Gelingt dies, könne das Pro-Kopf-Wachstum von durchschnittlich 1,1 Prozent der vergangenen zwanzig Jahre bis 2030 auf 2 Prozent steigen – so der Report. Voraussetzung dafür: „Agilität“ und „Innovation“.

Digitale Transformation: Schnell, disruptiv, aber nicht unbeherrschbar

Die Corona-Pandemie mag die derzeitigen Entwicklungen zwar beschleunigt haben. Alleiniger Auslöser ist sie aber lange nicht. Vielmehr gehen die Entwicklungen zurück auf eine Reihe wirtschaftlicher Megatrends, die das globale Wirtschaftssystem seit Anfang des 19. Jahrhunderts beeinflussen.

Der technologische Wandel brachte die Veränderungen mit sich, trieb sie voran, entwickelte neue Märkte und wirbelte die bis dahin etablierten brancheninternen Spielregeln durcheinander. Den Anfang machte die Dampfmaschine, sie löste die erste Industrialisierungswelle aus. Es folgten der Ausbau des Eisenbahnnetzes, die wirtschaftliche Nutzung von Elektrizität und die Verbreitung des Automobils.

Seit dem 21. Jahrhundert befinden wir uns wiederum in einem Umwälzungsprozess. Die Transformation der Arbeitswelt zur Industrie 4.0 ist eng verknüpft mit der zunehmenden Bedeutung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien sowie New Work.

Ein weiteres Mal wird sich die Arbeitswelt damit radikal wandeln. Während Roboter und Computer zunehmend mehr Tätigkeiten übernehmen, die bislang von Menschenhand erledigt wurden, entstehen für die Arbeitnehmer:innen an anderer Stelle immer neue Betätigungsfelder, die für eine veränderte Aufgabenbandbreite und Rollen sorgen. Ein Ende dieses Wandels ist nicht in Sicht.

Daher mag die Bezeichnung Digitale Transformation wohl am zutreffendsten sein für die aktuelle Wirtschaftsepoche. Laut Definition handelt es sich bei einem transformativen Prozess um eine Entwicklung, die zwar einen Anfang, aber kein Ende hat. Und eben dieses ist aus heutiger Perspektive nicht in Sicht. Und so fällt eine Bewertung der Arbeitswelt der Zukunft höchstens so eindeutig wie ein Rorschach-Test aus: Ähnlich wie bei dem psychodiagnostischen Verfahren, bei dem Proband:innen Tintenkleckse deuten, können auch Digitalisierungs- und Wirtschaftsexpert:innen nur ansatzweise versuchen, die vielen Kleckse, welche die Neuheiten der Arbeitswelt hinterlassen, zu einem Großen und Ganzen zusammenzufügen und zu deuten. Doch wer vermag schon vorherzusagen, mit welchen grundlegenden Innovationen zum Beispiel Technik- und IT-Konzerne, die den Wandel mit ihren Produkten vorantreiben, in Kürze aufwarten? Und welche Veränderungen werden sich daraus für einzelne Branchen ergeben?

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Das optimale Prozessmanagement ist agil und damit innovativ

Doch die Digitalisierung ist keine unbeherrschbare Naturgewalt. Bei der Suche nach einer Managementform der Zukunft geht es um die Frage: Wie sollten Unternehmensstrukturen künftig aussehen, wenn die Digitalisierung als das angesehen wird, was sie ist: als vorhanden und unumkehrbar?

Antworten darauf können Entscheider:innen nur mit den richtigen Maßnahmen und Instrumenten finden. Gerade mit Blick auf den wachsenden Innovationsdruck nach der Pandemie und die fortschreitende Internationalisierung sind Antworten auf diese Fragen managementseitig in einem optimalen Prozess- und Innovationsmanagement zu suchen. Das befähigt Mitarbeiter:innen dazu, Produkte von höchster Qualität und Kreativität und noch dazu zu einem vertretbaren Preis auf den Markt zu bringen.

Allgemein gesprochen muss es dabei um fest definierte Prozesse von der Ideenfindung über verschiedene Entscheidungsstufen bis zur Umsetzung gehen, die auf folgende Ergebnisse abzielen:

  • Gestaltung eines neuen Produkts
  • Gestaltung eines neuen technischen Verfahrens
  • Gestaltung einer neuen Dienstleistung

Dass Prozessmanagement und die Entwicklung von Innovationen hier in einen Zusammenhang gebracht werden, ist nur auf den ersten Blick widersprüchlich – im Allgemeinen vertragen sich Kreativität und feste Strukturen ja eher schlecht. Beim Innovationsmanagement gehören genau fixierte Prozesse hingegen zum festen Bestandteil: Mit ihrer Hilfe lassen sich Innovationsaktivitäten standardisiert in festen Abläufen abbilden und können so – im besten Fall – wiederholt werden, hat man einmal das perfekt passende Design gefunden. Dieses weicht allerdings in der Regel massiv von dem ab, was in Managementkreisen bislang unter Kreativitätsförderung verstanden wurde.

Ein Beispiel sind agile Techniken wie Design Thinking oder Scrum, die zwar immer nach dem gleichen Schema vorgehen, den Mitarbeiter:innen dabei aber größtmögliche Freiheit im Denken gewähren. Vereinfacht gesagt ermutigen Vorgesetzte ihre Teams hierbei, eigene Ideen, Strategien und Lösungsansätze zu entwickeln. Völlig frei. Ohne Denkblockaden. Der Realitätscheck kommt später. Der Effekt: Es entstehen realisierbare Visionen von einer Neuerung, die man ansonsten gar nicht zu Ende gedacht hätte.

Innovationsmanagement setzt eine Innovationskultur voraus – und braucht dafür agile Strukturen

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist eine Innovationskultur und von dieser ist das Gros der deutschen Firmen weit entfernt. In einer Umfrage der FOM Hochschule und des Fraunhofer Austria Instituts3 gaben nur knapp 42 Prozent der befragten Mittelständler an, eine eigene Abteilung im Unternehmen zu haben, die sich dediziert um Innovationsthemen kümmert. Bei 15 Prozent der befragten Unternehmen gab es gar keine Zuständigkeiten für das Thema Technologie- und Innovationsmanagement.

Der Sinn hinter einer systemischen Verankerung von Innovationsmanagement und Innovationskultur im Unternehmen ist, Mitarbeiter:innen dazu zu befähigen, rasch auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Diese Kompetenz stellt besonders für jene Unternehmen eine überlebensnotwendige Fähigkeit dar, die es mit einem wettbewerbsintensiven Umfeld und mit sich schnell ändernden Kundenpräferenzen oder Kundenverhalten zu tun haben. Expert:innen bezeichnen das als Agilität: Immer mit dem Ohr am Kunden und eine hohe Reagibilität auf die eruierten Bedürfnisse – das ist der Stoff für eine Marktführerschaft.

Wie wichtig Agilität im Unternehmen ist, haben Führungskräfte bereits verinnerlicht. In einer gemeinsamen Studie von Kienbaum und StepStone4 zeigt sich, dass Führungskräfte agilen Arbeitsweisen grundsätzlich aufgeschlossen gegenüberstehen. Es hapere jedoch deutlich an der Umsetzung. In Deutschland ist beim Thema Agilität demnach noch Luft nach oben.

Laut Kienbaum und StepStone Studie5 sind mehr als 40 Prozent der befragten deutschen Führungskräfte weder vertraut mit agilen Methoden, noch setzen sie diese in ihrer Organisation ein. Nur 10 Prozent der Befragten gaben an, bereits agil im Unternehmen zu arbeiten.

Agil auf Veränderungen reagieren: Was agile Führung auszeichnet

Um den kontinuierlich steigenden Anforderungen gerecht zu werden, profitieren nicht nur Unternehmen, sondern auch Führungskräfte von agilen Methoden. Dabei trifft das Top-Management beispielsweise wichtige Entscheidungen zügig, anstatt sie immer wieder aufzuschieben oder durch lange Abstimmungsrunden und bürokratische Prozeduren zu verzögern. Agilität wird allgemein mittels durchlässiger Hierarchien gefördert. Dazu bedarf es auch einem Unternehmensklima und -umfeld, das das Wohlbefinden des Einzelnen ausdrücklich in den Fokus rückt:

  •  Kommunikation auf Augenhöhe
  •  Ein wertschätzender, freundschaftlicher Umgang zwischen Management und Team fernab jeglichen Hierarchiedenkens
  •  Offenes Bürodesign mit Kommunikationsnischen, die zum gemeinsamen Austausch einladen, Kochecken, Ausruhzonen oder Räume, die ungestörtes Arbeiten fernab des Teamtrubels ermöglichen, kreativ gestaltete Meetingräume mit neuester Technik, Fitness-, Gesundheits- und Work Life Balance-Angebote

Damit fallen im Idealfall auch die letzten Hemmschwellen, Ideen von unten nach oben durchzureichen. Eine solche Vertrauenskultur, die Mitarbeiter:innen ermutigt, aktiv und schnell individuelle Lösungen an der direkten Kontaktstelle zu Kund:innen zu entwickeln, anstatt auf zentrale Vorgaben zu warten oder durch zu viele und zu starre bürokratische Planungs-, Kontroll- und Reportingaktivitäten gelähmt zu werden, ist nicht zu unterschätzen.

In einem nicht agilen Umfeld scheidet das von vornherein aus. Hier geben Entscheider:innen vor, Mitarbeiter:innen führen aus. Von einer Durchlässigkeit der Ideen fehlt jede Spur. Ein Fehler: Denn je vielfältiger ein Unternehmen die Lösung eines Problems angeht, umso größer ist die Chance, dass sich unter den geäußerten Gedanken einer befindet, der ein Produkt entscheidend besser macht als das des Wettbewerbs. Innovation ist also eng verbunden mit der Toleranz und Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem.

¹ McKinsey & Company, 23.06.2021, “Deutschland 2030: kreative Erneuerung”. https://www.mckinsey.de/de/publikationen/deutschland2030-kreative-erneuerung.
² Atreus, The Global Interim Management Group, 2020, „Leadership+: Was Spitzenführungskräfte 2021 auf die Agenda setzen“. https://www.atreus.de/publikationen/anetwork/neustart-2021/leadership/.
³ Ahrens, Kornelia, Alessandro Sala und Arnd Schaff, 2021, “Studie zum Technologie- und Innovationsmanagement – Methodeneinsatz, Ausgestaltung und Erfolgsfaktoren.“ https://www.fom.de/fileadmin/fom/forschung/KCT/FOM-KCT-Schriftenreihe-Band-06-Ahrens-et-al.-Technologie-und-Innovation-2021.pdf.
4Kienbaum & Stepstone, 10.02.2020. „Agilität in der digitalen Arbeitswelt.“ https://www.kienbaum.com/de/publikationen/agilitaet-in-der-digitalen-arbeitswelt/.
5ebd.

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