Management Challenge: Digitalisierung & Innovation

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Erhöhter Wettbewerbsdruck, rasante technologische Entwicklungen, häufige und abrupte Änderungen von Kundenpräferenzen: Die Herausforderungen, vor denen Entscheidungsträger heutzutage stehen, sind enorm. Treiber sind die digitale Transformation und die damit verbundene Internationalisierung der Märkte. Was kann dem managementseitig entgegengesetzt werden? Die Antworten auf diese Fragen lauten „Agilität“ und „Innovation”. In vielen Unternehmen sind die Weichen dafür allerdings noch nicht gestellt, dies zeigt auch der diesjährige Hernstein Management Report¹. Ca. ein Drittel des Top-Managements und fast die Hälfte der übrigen Manager stimmen der Aussage zu: „Innovation und Kreativität werden zwar gefordert, scheitern aber in der Realität an unserer Unternehmenskultur“. Ein teures und gefährliches Versäumnis, denn die Zukunft wartet nicht.

Die Vielzahl der Begriffe, die aktuell mit dem Wort Arbeitswelt in einem Atemzug genannt werden, ist groß: Wandel, Change, Transformation, die vierte industrielle Revolution, Arbeiten 4.0. Diese terminologische Diversität bezeugt die Unsicherheit, mit der viele Leader der Dynamik gegenüberstehen, mit der sich Prozesse, Strukturen, Aufgaben, Anwendungsbereiche und Kollaborationen derzeit verändern: So viele Worte, die das Phänomen beschreiben, aber keines mag so recht passen.

1. Digitale Transformation: Schnell, disruptiv, aber nicht unbeherrschbar

Die damit einhergehenden Entwicklungen sind in eine Reihe wirtschaftlicher Megatrends einzuordnen, die das globale Wirtschaftssystem seit Anfang des 19. Jahrhunderts beeinflussen. Jeder für sich stieß einen technologischen Wandel an, brachte neue Märkte hervor und wirbelte die bis dahin etablierten brancheninternen Spielregeln radikal durcheinander. Den Anfang machte die Dampfmaschine, die die erste Industrialisierungswelle auslöste. Es folgten der Ausbau des Eisenbahnnetzes, die wirtschaftliche Nutzung von Elektrizität und die Verbreitung des Automobils. Heute befinden wir uns wiederum in einem Umwälzungsprozess. Die Transformation der Arbeitswelt zur Industrie 4.0 ist eng verknüpft mit der zunehmenden Bedeutung der Informationstechnologie und der Verbreitung des Internets. Sie lösten eine neue Form der Industrialisierung aus: Schon bald wird kein Geschäftsbereich mehr ohne computergestützte Technologie funktionieren, in den meisten Bereichen hat Kollege Computer seinen Dienst bereits angetreten. Tendenz steigend.

Ein weiteres Mal wird sich die Arbeitswelt damit radikal wandeln. Während Roboter und Computer zunehmend mehr Tätigkeiten übernehmen, die bislang von Menschenhand erledigt wurden, entstehen für den Arbeitnehmer an anderer Stelle immer neue Betätigungsfelder, die für eine veränderte Aufgabenbandbreite und Rollen sorgen. Ein Ende dieses Wandels ist nicht in Sicht. Daher mag die Bezeichnung Digitale Transformation wohl am zutreffendsten sein für die aktuelle Wirtschaftsepoche. Laut Definition handelt es sich bei einem transformativen Prozess um eine Entwicklung, die zwar einen Anfang, aber kein Ende hat. Und eben dieses ist aus heutiger Perspektive nicht in Sicht.

Und so fällt eine Bewertung der Arbeitswelt der Zukunft höchstens so eindeutig wie ein Rorschach-Test aus: Ähnlich wie bei dem psychodiagnostischen Verfahren, bei dem der Proband Tintenkleckse deutet, können auch Digitalisierungs- und Wirtschaftsexperten nur ansatzweise versuchen, die vielen Kleckse, die das Neue in der Arbeitswelt hinterlässt, zu einem Großen und Ganzen zusammenzufügen und zu deuten. Doch auf dieser Landkarte klaffen weiße Flecken. Wer vermag schon vorherzusagen, mit welchen grundlegenden Innovationen zum Beispiel Technik- und IT-Konzerne, die den Wandel mit ihren Produkten vorantreiben, in Kürze aufwarten? Und welche Veränderungen werden sich daraus für einzelne Branchen ergeben? Hierauf Antworten zu finden, hat mehr mit Kaffeesatzleserei zu tun als mit einer echten Prognose.
Nur soviel ist sicher: Technologien, die eben noch neu waren, werden morgen wieder veraltet sein und Märkte verändern sich infolge dessen ebenso rasant wie Kundenansprüche. Das einzig Verlässliche in diesen Tagen ist die allgegenwärtige Macht der Disruption. Disruption – das ist die alles umwälzende Veränderung von Geschäftsgrundlagen, die erhebliche Unsicherheiten und Unwägbarkeiten nach sich zieht: Für Manager, Arbeitnehmer und Konsumenten. Waren Leader früher in der komfortablen Lage, Geschäfts- und Wirtschaftsprozesse über Monate oder Jahre im Voraus zu planen, hat sich das grundlegend gewandelt: Es gilt das Prinzip „von Jetzt auf Gleich“. Langfristplanungen gehören in vielen Bereichen der Vergangenheit an.

2. Lebenslanges Lernen – nicht Kür, sondern unumgängliche Pflicht

Was das für die Ressource Mensch in einer sich permanent wandelnden Arbeitswelt bedeutet, ist derweil durchaus prognostizierbar. Auf absehbare Zeit werden immer mehr Routinetätigkeiten an künstliche Intelligenzen übergeben – je weiter die Digitalisierung voranschreitet. Prozesse und Produktzyklen werden infolgedessen noch mehr an Tempo gewinnen. Die Wissensarbeit indes wird weiterhin dem Menschen obliegen. Und deren Anspruch wird zwangsläufig steigen. Sie wird sich verdichten und an Komplexität zunehmen je mehr die automatisierten Prozesse an Fahrt aufnehmen.

Der Arbeitnehmer von morgen muss sich infolge immer kurzfristigerer Soft- und Hardwareneuerungen auf Prozessabläufe, Anwendungen und Abstimmungszyklen einstellen, die permanent im Fluss sind. Hinzu kommt, dass sich die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, massiv wandeln wird. Infolge der Globalisierung und dank der inzwischen möglichen Echtzeitkommunikation via Internet werden immer mehr Teams über Kontinente hinweg vernetzt miteinander arbeiten.

3. Die Suche nach dem richtigen Managementkonzept

Für all das braucht es angemessene Managementinstrumente. Kommunikationswege und -zyklen müssen bei vernetzten Teams beispielsweise völlig neu gedacht werden, damit ein kontinuierlicher Austausch untereinander möglich ist und jeder weiß, woran der andere gerade arbeitet.
Hier ist es wiederum die Digitalisierung, die für eine Vielzahl von Möglichkeiten sorgt, damit die Kommunikation nicht ins Stocken kommt. Durch:

  • Videokonferenzen
  • Chats
  • E-Mail
  • Ablagesysteme in der Cloud, über die jeder jeweils auf die aktuellste Version projektkritischer Dokumente zugreifen kann.

Diese Entwicklungen werden den Anwendern einiges an Anpassungsfähigkeit abfordern, aber auch denen, die sie führen. Den Kopf wie Vogel Strauß in den Sand zu stecken und die Digitalisierungswelle über sich hinwegrollen zu lassen – diese Chance besteht für Unternehmenslenker nicht. Denn das überlebt auf Dauer kein Betrieb: Nie war der Druck, sich immer wieder neu zu erfinden und neue Märkte zu erschließen, größer. Nie wurden Marktführer schneller vom Wettbewerb abgelöst als heutzutage.
Doch die Digitalisierung ist keine unbeherrschbare Naturgewalt. Bei der Suche nach einer Managementform der Zukunft geht es um die Frage: Wie sollten Unternehmensstrukturen künftig aussehen, wenn die Digitalisierung als das angesehen wird, was sie ist: als vorhanden und unumkehrbar?

4. Das optimale Prozess- und Innovationsmanagement

Antworten darauf können Entscheider nur mit den richtigen Maßnahmen und Instrumenten finden. Gerade mit Blick auf den wachsenden Innovationsdruck und die fortschreitende Internationalisierung sind diese managementseitig in einem optimalen Prozess- und Innovationsmanagement zu suchen, das Mitarbeiter dazu befähigt, Produkte von höchster Qualität und Kreativität und noch dazu zu einem vertretbaren Preis auf den Markt zu bringen. Allgemein gesprochen muss es dabei um fest definierte Prozesse von der Ideenfindung über verschiedene Entscheidungsstufen bis zur Umsetzung gehen, die auf folgende Ergebnisse abzielen:

  • Gestaltung eines neuen Produkts
  • Gestaltung eines neuen technischen Verfahrens
  • Gestaltung einer neuen Dienstleistung

Dass Prozessmanagement und die Entwicklung von Innovationen hier in einen Zusammenhang gebracht werden, ist nur auf den ersten Blick widersprüchlich – im Allgemeinen vertragen sich Kreativität und feste Strukturen ja eher schlecht. Beim Innovationsmanagement gehören genau fixierte Prozesse hingegen zum festen Bestandteil: Mit ihrer Hilfe lassen sich Innovationsaktivitäten standardisiert in festen Abläufen abbilden und können so – im besten Fall – wiederholt werden, hat man einmal das perfekt passende Design gefunden. Dieses weicht allerdings in der Regel massiv von dem ab, was in Managementkreisen bislang unter Kreativitätsförderung verstanden wurde.

Ein Beispiel sind Techniken wie Design Thinking, die immer nach dem gleichen Schema vorgehen, dem Mitarbeiter dabei aber größtmögliche Freiheit im Denken gewähren: Vereinfacht gesagt ermutigen Vorgesetzte ihre Teams hier, eigene Ideen, Strategien und Lösungsansätze zu entwickeln. Völlig frei. Ohne Denkblockaden. Der Realitätscheck kommt später. Der Effekt: Es entstehen realisierbare Visionen von einer Neuerung, die man ansonsten gar nicht zu Ende gedacht hätte.

Think Big lautet die Devise

Leitfragen sind in diesem Zusammenhang:

  • Wie ließe sich aus einem guten Produkt, einer Dienstleistung oder einem Tool ein noch besseres machen?
  • Wie ließe sich die bisherige Arbeit mit dem zehn- oder 100-fachen des Budgets oder in zehn oder 100 Jahren erledigen?
  • Wie könnte man sich diesem Ideal unter den gegebenen Bedingungen bestmöglich annähern?
  • Oder für Science Fiction-Anhänger: Was hätten Superhelden wie Batman oder Superman gemacht?

Was eigentlich so verlockend einfach klingt, bleibt in vielen Betrieben jedoch nichts als graue Theorie. Hier sprudeln keine Ideen, stattdessen werden Prozesse verwaltet. Selbst in Unternehmen, die ihr Innovationsmanagement scheinbar perfekt organisiert haben, ersticken neue Ideen rasch in der Bürokratie.

5. Innovationsmanagement setzt eine Innovationskultur voraus

Denn Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist eine Innovationskultur und von dieser ist das Gros der Firmen weit entfernt. Darunter werden alle Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen verstanden, die das Verhalten der am Neuerungsprozess beteiligten Personen prägen und an denen diese sich orientieren. Da es sich bei Innovationsprozessen regelmäßig um bereichsübergreifende Vorgänge handelt, fungiert die Innovationskultur als eine Art Querschnittskultur, die von sämtlichen Prozessbeteiligten geprägt und getragen wird.

Oberste Priorität dabei hat, eine Organisation und ihre Mitarbeiter dazu zu befähigen, rasch auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Diese Kompetenz stellt besonders für jene Unternehmen eine überlebensnotwendige Fähigkeit dar, die es mit einem wettbewerbsintensiven Umfeld und mit sich schnell ändernden Kundenpräferenzen oder Kundenverhalten zu tun haben. Experten bezeichnen das als Agilität: Immer mit dem Ohr am Kunden und eine hohe Reagibilität auf die eruierten Bedürfnisse – das ist der Stoff für eine Marktführerschaft. Um agile Prozessstrukturen ist es hierzulande allerdings mehr als schlecht bestellt – zwar gibt es bereits einige sehr gute Vorbilder für agile Firmenstrukturen. Diese stammen aus der IT-Branche, dem Sektor, in dem der digitale Wandel gründet. Allen voran getragen von den Visionären und Vordenkern aus dem amerikanischen Silicon Valley: Apple, Google, Facebook und Co.

6. Deutschland: Lack of Agility

In Deutschland sehen sich derweil nur 15 Prozent der Unternehmen in der Lage, schnell auf neue Bedarfe der Kunden zu reagieren. So das Ergebnis einer Studie zum Thema Wandel in der Arbeitswelt der Beratungsgesellschaft Kienbaum. Viele Veränderungsprojekte, die Agilität fördern sollen, scheitern laut Studie, weil die Führungsspitze des Unternehmens falsch handelt: Immer wieder erfüllen Topmanager ihre Aufgaben für ein erfolgreiches Change Management nicht ausreichend und verhindern damit, dass Unternehmen die Transformation zur agilen Organisation gelingt, warnen die Autoren.

Zum Beispiel orientieren sich viele in ihrem Handeln noch zu sehr an vergangenen Erfolgen oder Routinen. Zudem wird unter „Innovationsmanagement“ in vielen Unternehmen immer noch zu sehr ein zeitlich begrenztes Projekt verstanden und nicht eine permanente Kernaufgabe der Unternehmensführung. „Change lässt sich (…) heute oft nicht mehr in ein zeitlich abgeschlossenes Projekt fassen. (…) Veränderung ist zum Dauerprozess in Unternehmen und Organisationen geworden. Hier spielt die (dauerhafte) Agilität von Unternehmen eine große Rolle“, sagt Kienbaum-Experte Jens Bergstein. Und die ist leider noch sehr dürftig, wie eine Studie zum Thema² zeigt. Die Studie bestätigt, die Hebel für eine agile Organisation liegen in der Strategie und in den Prozessen der Unternehmen sowie den Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften. In der Umsetzung von Agilität tun sich viele Unternehmen allerdings noch schwer. Die Studie zeigt, dass Wissen und Kenntnis über agile Methoden nach wie vor gering sind. In den wenigsten Unternehmen gibt es eine einheitliche Definition von Agilität. Gleichzeitig fehlt das Wissen, welche agilitätsfördernden Strukturen und Instrumente es überhaupt gibt.

Worin unterscheidet sich die Kultur agiler Unternehmen von der der weniger agilen? Zum Beispiel nutzen agile Unternehmen moderne Formen der Kommunikation. Sie verwenden eigene Social Media-Tools innerhalb und außerhalb der Firma. Dadurch werden starre und langatmige Informations- und Abstimmungsstrukturen aufgebrochen und es entstehen schnelle und flexible Kommunikationsnetzwerke – auch im Austausch mit dem Kunden. Nie war es einfacher, mit der Zielgruppe in Kontakt zu kommen und ein Gespür dafür zu entwickeln, was in den Augen der Konsumenten zählt – man muss nur die bestehenden Möglichkeiten der Kommunikation nutzen.

7. Was agile Unternehmen auszeichnet

Eine weitere Kompetenz agiler Unternehmen: Das Topmanagement trifft wichtige Entscheidungen zügig, anstatt sie immer wieder aufzuschieben oder durch lange Abstimmungsrunden oder bürokratische Prozeduren zu verzögern. Agilität wird allgemein mittels durchlässiger Hierarchien gefördert. Dazu bedarf es auch einem Unternehmensklima und -umfeld, das das Wohlbefinden des Einzelnen ausdrücklich in den Fokus rückt:

  • Kommunikation auf Augenhöhe
  • ein wertschätzender, freundschaftlicher Umgang zwischen Management und Team fernab jeglichen Hierarchiedenkens

Und dazu das passende Bürodesign, in dem sich jeder je nach Bedürfnislage stets rundum wohlfühlt – das ist die beste Voraussetzung für kreative Ideen. Dazu tragen beispielsweise bei: Kommunikationsnischen, die zum gemeinsamen Austausch einladen, Kochecken, Ausruhzonen oder Räume, die ungestörtes Arbeiten fernab des Teamtrubels ermöglichen, kreativ gestaltete Meetingräume mit neuester Technik, Fitness-, Gesundheits- und Work Life Balance-Angebote und, und, und. Auf diese Weise drückt das Management aus: Der Einzelne und dessen Ideen sind uns wichtig. Wir wollen sie hören.

Damit fallen im Idealfall auch die letzten Hemmschwellen, Ideen von unten nach oben durchzureichen. Eine solche Vertrauenskultur, die Mitarbeiter ermutigt, aktiv und schnell individuelle Lösungen an der direkten Kontaktstelle zum Kunden zu entwickeln, anstatt auf zentrale Vorgaben zu warten oder durch zu viele und zu starre bürokratische Planungs-, Kontroll- und Reportingaktivitäten gelähmt zu werden, ist nicht zu unterschätzen. In einem nicht agilen Umfeld scheidet das von vornherein aus. Hier geben Entscheider vor, Mitarbeiter führen aus. Von einer Durchlässigkeit der Ideen keine Spur. Ein Fehler: Je vielfältiger ein Unternehmen die Lösung eines Problems angeht, umso größer ist die Chance, dass sich unter den geäußerten Gedanken einer befindet, der ein Produkt das entscheidende Quäntchen besser macht als das des Wettbewerbs. Innovation ist also eng verbunden mit der Toleranz und Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem.

8. Die Bedeutung von Vielfalt

Das gilt auch in Bezug auf die Mitarbeiter. Gelebte Diversität macht Unternehmen nachweislich erfolgreicher. Je unterschiedlicher die Hintergründe und Perspektiven der Mitarbeiter, umso breiter gefächert die Konzepte, die entstehen. Viele von ihnen wären in einer „Monokultur“ möglicherweise nie angedacht worden – auf Basis unterschiedlicher Sozialisationen, Erfahrungen, Prägungen und Erziehungen kommen sie hingegen facettenreich ans Licht.

Auch in diesem Punkt ist die Digitalwirtschaft Vorreiter. Schon lange lebt die Industrie von einer Durchmischung der Kulturen. Gender-Vorurteile spielen in diesen Umfeldern eine geringere Rolle als in etablierten, stark hierarchisch geprägten Unternehmen. Auch der Frauenanteil in der Digitalwirtschaft liegt einer aktuellen Vergütungsstudie aus dem Hause Kienbaum zufolge bei 39 Prozent und ist somit 16 Prozent höher als bei gewachsenen Mittelständlern und Konzernen.

Fazit: Innovative Unternehmen setzen bewusst auf Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen, Lebens- und Arbeitserfahrungen, aber auch kulturellen und ethnischen Prägungen. Zusammen mit einem stark demokratischen Leadershipansatz werden diverse Teams erfolgreich und bringen mehr zustande als nur die Summe der Kompetenzen und Skills der einzelnen Teammitglieder.

¹Hernstein Management Report „Fit für die Zukunft? Innovation, Lernen 4.0 und Diversität in Unternehmen“, 2017).
²Agilitätsbarometer, Haufe, promerit AG, 2017

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Über den Autor

Sebastian Kindler

ist Diplom-Pädagoge und Produktmanager für die Themen Management, Führung und Leadership bei der Haufe Akademie.

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