New Work: Kulturwandel im öffentlichen Dienst

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Der öffentliche Dienst kämpft mit zahlreichen Vorurteilen: zu langsam, zu analog, zu bürokratisch. Dabei kann sich der öffentliche Arbeitgeber mit genauso vielen Vorteilen schmücken: Elternzeit für Frauen und Männer ist im Gegensatz zur Wirtschaft beispielsweise auch ohne Karriereknick schon lange selbstverständlich. Ebenso selbstverständlich ist, dass Frauen auch in Teilzeit Führungspositionen belegen.

Nichtsdestotrotz besteht in Bezug auf New Work enormes Verbesserungspotenzial im öffentlichen Dienst: Aus Sicht der Mitarbeiter:innen und potenziellen Bewerbern bestehen beispielsweise kaum Entwicklungs- und Aufstiegschancen innerhalb des Systems. Hierarchien sind oft stark ausgeprägt. Moderne Führungskultur und Arbeitsweisen sowie digitale Weiterbildungsformate sind kaum vorhanden. Das spricht immer weniger Arbeitnehmer:innen an und hat eher was mit Old Work statt mit New Work zu tun.

Dabei bietet der öffentliche Dienst beste Voraussetzungen für New Work. Warum das so ist und wie der öffentliche Dienst von New Work profitieren kann, zeigen wir in diesem Blogartikel.

New Work bedeutet „Arbeiten der Zukunft“

Der Begriff „New Work“ stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt „Neue Arbeit“. Er geht zurück auf den österreichisch-US-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann, der sich bereits in den 1970er Jahren mit den Auswirkungen der Automatisierung auf amerikanische Automobilfabriken beschäftigte. Mit „New Work“ schuf er ein Konzept, welches die klassische Lohnarbeit umkehrte: Der Mensch sollte nicht mehr der Arbeit dienen. Die Arbeit sollte dem Menschen dienen. Menschen sollten das tun, was sie „wirklich, wirklich wollen“. Dann folgten Sinn und Effizienz praktisch von allein. Bergmanns Definition von New Work lautet demnach: „New Work ist die Arbeit, die ein Mensch wirklich will.“[1]

Unsere Seminarempfehlung

New Work im öffentlichen Dienst

Spätestens seit Corona wurde deutlich, dass sich sowohl Rahmen- als auch Arbeitsbedingungen rasant verändern. Schlagworte wie Mitbestimmung, Beteiligung und Sinnhaftigkeit rücken in den Vordergrund. Die Signale sind auch im Öffentlichen Dienst deutlich spürbar. Relativ starre Strukturen, Hierarchien und lange Abstimmungswege stoßen an ihre Grenzen; neue Wege werden gesucht. In diesem Workshop erfahren Sie mehr über den Ursprung von New Work nach Frithjof Bergmann mit zahlreichen Beispielen und erleben konkrete Praxisbeispiele aus dem Öffentlichen Bereich.


Seminar: New Work im öffentlichen Dienst

Über fünfzig Jahre später lodert Bergmanns Konzept wieder auf. In Zeiten des digitalen Wandels, COVID-19 und der neuen Schnelligkeit umfasst New Work allerdings nicht nur Homeoffice und flexible Arbeitszeiten. Vielmehr steht New Work für neue Organisationsstrukturen, in denen sich Mitarbeiter:innen wie Führungskräfte gemäß ihren Kompetenzen und Talenten entfalten können. Denn wenn Beschäftige das tun, was sie „wirklich, wirklich wollen“, steigen ihre Produktivität und Innovationskraft automatisch.

New Work lässt sich demnach nicht einfach mit „Neue Arbeit“ übersetzen. Vielmehr beschreibt es ein „Arbeiten der Zukunft“. Das zeigt auch die „New Work Charta“.

Die New Work Charta: Von Freiheit, Sinn und Selbstverantwortung

Die New Work Charta wurde vor einigen Jahren von Markus Väth und den Organisationscoaches von Humanfy[2] ins Leben gerufen. Sie tritt dafür ein, das ursprüngliche, philosophische Konzept Bergmanns in Organisationen und Unternehmen der digitalisieren Arbeitswelt bekannt zu machen und einzusetzen.

Dabei geht es keineswegs ausschließlich darum, Sinngefühl und Motivation der Mitarbeiter:innen zum Wohle der Effizienz zu „kapern“. Vielmehr geht es um einen Kulturwandel, der Mitarbeiter:innen und Organisationen zu mehr Sinn und damit zu mehr Effizienz verhilft.

Die New Work Charta basiert auf den fünf Kernelementen Sinn, Entwicklung, soziale Verantwortung, Freiheit und Selbstverantwortung.

Die fünf Grundprinzipien der New Work Charta. Bild: Humanfy

New Work im öffentlichen Dienst: Von Sinn und sozialer Verantwortung

Ob der anfänglichen Vorurteile mag manch eine:r denken, dass New Work nur bedingt zum öffentlichen Dienst passt. Doch genau das Gegenteil ist der Fall. Nehmen wir die New Work Charta von Humanfy als Basis für die Erörterung von New Work im öffentlichen Dienst:

Erstes Grundprinzip: Sinn. Wenn Arbeitnehmer:innen den Sinn hinter ihrer Arbeit erkennen, steigen Motivation und Produktivität. Im öffentlichen Dienst ist Sinnhaftigkeit allgegenwärtig: Polizei, Justiz, Post, Schule, Universitäten, staatliche Krankenhäuser: Ohne sie könnte unser gesamtgesellschaftliches System schlicht nicht funktionieren. Aufwendige CSR-Maßnahmen (Corporate Social Responsibility) von Großunternehmen können nicht mithalten. Diese Sichtweise ist allerdings nicht selbstverständlich. Eine entscheidende Rolle spielt daher die interne Kommunikation im öffentlichen Dienst. Sie muss dafür sorgen, dass die Beschäftigten sich der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit bewusst sind – und daraus Motivation schöpfen. Der Intranetauftritt, Einladungen zu internen Events oder die Ausgestaltung des Leitbildes können hier den Ausschlag geben.

Zweites Grundprinzip: Entwicklung. Auch der öffentliche Dienst ist zahlreichen Herausforderungen gegenübergestellt. Neue Fähigkeiten sind gefragt, wenn es um die Digitalisierung von Verwaltungsleistungen oder die Entwicklung länderübergreifender Services geht. Mitarbeiter:innen des öffentlichen Dienstes müssen diese Fähigkeiten allerdings erst erlernen. Dafür benötigen sie die entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen und die Unterstützung der Führungsetage. Öffentliche Verwaltungen und Organisationen werden mit New Work zu „selbstlernenden Organisationen“.

Drittes Grundprinzip: Soziale Verantwortung. Auch in diesem Bereich haben öffentliche Einrichtungen viel Potenzial beim Thema New Work. Beispielsweise verantworten sie die Vergabe öffentlicher Zuschüsse für nachhaltige Projekte in der Region oder Kommune. Sie sorgen damit dafür, dass sich die Region nachhaltig entwickeln kann, und sichern ihr langfristiges Bestehen. Der öffentliche Dienst sollte seinen Mitarbeiter:innen ebendiese soziale Verantwortung vor Augen führen, um sie zu motivieren und zu inspirieren. Das steigert wiederum die Produktivität und Innovationskraft in der Organisation.

Viertes Grundprinzip: Freiheit. Für den Unternehmensberater und New Work Experten Stefan Döring bedeutet New Work, „sich als Organisation aktiv mit neuen Ideen und Innovationen auseinanderzusetzen. Dazu gehört die Freiheit, neue Konzepte, Tools und Prozesse ausprobieren zu können“[3]. Damit das im öffentlichen Dienst gelingt, bedarf es einer Fehlerkultur. Auch wenn Fehler bei hoheitlichen Aufgaben unerwünscht sind, sind sie nicht vermeidbar. Verwaltungen und Ämter sind mit New Work angehalten, den Umgang mit Fehlern zu verändern. So können Führungskräfte beispielsweise regelmäßige Reflexionen des eigenen Handelns fördern oder Fehler stets mit dem Blick nach vorn betrachten („Was lernen wir daraus?“ statt „Wer ist schuld?“).

Fünftes Grundprinzip: Selbstverantwortung. In einer Arbeitswelt mit New Work geht es darum, Teams zu Höchstleistungen zu befähigen. Dazu müssen Freiräume geschaffen werden, in denen Mitarbeiter:innen selbstverantwortlich tätig werden. Das setzt agile Führung voraus. Doch die verläuft im öffentlichen Dienst oftmals in alten, starren Strukturen und lässt wenig Veränderungen zu. Führungspositionen sind an Besoldungsstufen und Entgeltgruppen gekoppelt und weniger an Kompetenz und Motivation. Stefan Döring fordert daher die Entkopplung von Führung und Entgeltgruppen im öffentlichen Dienst und die Einführung von Fachkarrieren in allen Laufbahnen [4] . Arbeiten Mitarbeiter:innen im öffentlichen Dienst selbstverantwortlich, entwickeln sie sich automatisch mit den Veränderungen weiter.

Unsere Empfehlung

Qualifizierungsprogramm: Digitale Transformation im öffentlichen Dienst

Sie sind Führungskraft, Projektkoordinator, Projektverantwortlicher oder Digitalisierungsbeauftragter im öffentlichen Sektor und wollen die Digitalisierung nicht einfach nur umsetzen, sondern selbst gestalten? Im Qualifizierungsprogramm „Digitale Transformation im öffentlichen Dienst“ lernen Sie, wie Sie digitale Strategien für Ihren Fach-, Verantwortungs-, oder Dienstbereich entwickeln und erfolgreich umsetzen können. Die Inhalte des Qualifizierungsprogramms setzen sich zusammen aus den Themenkomplexen „Digitalisierung im öffentlichen Sektor“, „Digitales Projekt- und Prozess-Know-how“ sowie „(Digital) Change Management“ und sind auf die besonderen Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors zugeschnitten. Nehmen Sie ab sofort die digitale Transformation selbst in die Hand!


Qualifizierungsprogramm: Digitale Transformation im öffentlichen Dienst

Praxisbeispiel: Digitale Stadtverwaltung München

Um den hartnäckigen Vorurteilen gegenüber dem öffentlichen Dienst zu begegnen, sowohl von Seiten der Bürger:innen als auch von Seiten der Mitarbeiter:innen, richtet die Stadtverwaltung München seit 2017 jährlich einen Open Government Tag aus. Während des Open Government Tages sprechen Führungskräfte und Mitarbeiter:innen der Stadtverwaltung München, Vertreter:innen aus Politik, Wirtschaft und Forschung sowie Bürger:innen über die Chancen und Herausforderungen von New Work und Digitalisierung im öffentlichen Dienst. 2021 diskutierten Teilnehmer:innen beispielsweise zu den Themen Nachhaltigkeit und Klimaschutz, digitale und Barrierefreiheit sowie Cybersecurity in der Verwaltung. Das Ergebnis: Zahlreiche gemeinsame Ansätze und gegenseitige Wertschätzung.

Der Open Government Tag der Stadtverwaltung ist nur ein Beispiel von vielen, das aufzeigt, wie der öffentliche Dienst und damit die gesamte Gesellschaft von New Work Ansätzen profitieren können. Dabei geht es nicht nur darum, Stadtverwaltung digitaler und agiler zu machen. Es geht darum, einen Kulturwandel für beide Seiten voranzutreiben, damit Mensch und Verwaltung langfristig mit Innovationskraft, Effizienz und Sinn ihre Arbeit verrichten können.

New Work im öffentlichen Dienst erfolgreich einführen

Wie implementiert man solch einen Kulturwandel in einer öffentlichen Organisation?

Das Grundrezept: Zeit und Geduld mitbringen. Ein Kulturwandel lässt sich nicht über Nacht vollziehen, sondern braucht Zeit. Guter Ausgangspunkt sind folgende Fragen, die sich Verantwortliche aus dem öffentlichen Dienst vor der „Einführung“ von New Work stellen sollten:

  • Warum gibt es meine Organisation/meinen Bereich? Welche Rolle spielt er im Gesamtgefüge?
  • Fördert unsere Struktur das agile Mindset meiner Mitarbeiter:innen?
  • Wie arbeiten die Teams zusammen?
  • Welche Führungskultur leben wir?
  • Können wir komplexe Probleme agil lösen?

Bei der Planung helfen kleinere Schritte, die man iterativ umsetzen kann. Alles auf einmal transformieren zu wollen ist unrealistisch und birgt hohes Frustrationspotenzial.

Und das wichtigste während des gesamten Prozesses: Transparent und offen mit allen Beteiligten kommunizieren. Change und Transformationsprozesse brauchen Zeit; und können nur im Team gelingen.

Fazit

New Work ist kein Synonym für Homeoffice und flexible Arbeiten. New Work ist Mindset, Paradigmenwechsel und Kulturwandel. New Work lässt sich demnach nicht über Nacht einführen, sondern bedarf Zeit und Raum zur Entfaltung.

Den geläufigen Vorstellungen entgegen eignet sich New Work allerdings hervorragend für den öffentlichen Dienst. Wo sonst treffen Sinnhaftigkeit und Effizienzpotenzial so aufeinander?

Es liegt nun an den Führungskräften im öffentlichen Dienst, Teile von New Work iterativ in öffentlichen Organisationen ein- und umzusetzen.

[1] Haufe. Themenseite „New Work”, https://www.haufe.de/thema/new-work/
[2]Humanfy, https://humanfy.de/
[3] Döring, Stefan. „New Work im öffentlichen Dienst – Modell der Zukunft?“, 19.10.2020, https://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/digitalisierung-transformation/new-work-im-public-sector-modell-der-zukunft_524786_527768.html.
[4] Ebd.

Unsere Seminarempfehlung

Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Die Digitalisierung im öffentlichen Sektor und die gestiegene Erwartungshaltung von internen und externen Kunden stellen die öffentliche Verwaltung vor große Herausforderungen. Diese gilt es im Rahmen gesetzlicher Regelungen und knapper Ressourcen zusätzlich zu den originären Aufgaben zu meistern. Lernen Sie in diesem Seminar die Methoden und Instrumente kennen, die Sie für eine konstruktive Begleitung und zielorientierte Steuerung von Veränderungsprozessen benötigen.


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Über den:die Autor:in

Dr. Emily Dang

Dr. Emily Dang ist Produktmanagerin für den Bereich Entgeltabrechnung und TVöD der Haufe Akademie.
Sie war zuvor bei einem namhaften Versicherungsunternehmen als Trainerin für den Außen- und Innendienst tätig und verfügt über umfangreiche Erfahrungen in der Konzeption und Umsetzung von Bildungsmaßnahmen.

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