Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung

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Mit professionellem Change Management die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung vorantreiben und Mitarbeiter beteiligen

Menschen, Unternehmen und Behörden sind permanent Veränderungen unterworfen. Einige mehr, andere weniger. Veränderung bedeutet manchmal auch, dass die Betroffenen Dinge tun sollen, die sie nicht so gerne machen. Damit verbunden stellt sich die Frage: Wie bekommt man Menschen dazu, den Change mitzugehen? Im modernen Change Management hat man bei dieser Diskussion bereits die Erkenntnis gewonnen: Beteiligung ist alles – ohne die Einsicht der Mitarbeiter geht nichts. Gerade wenn es um die digitale Transformation geht, sollten Menschen sensibilisiert, gewonnen und für Projekte mitgenommen werden – auch in der öffentlichen Verwaltung.

Das Onlinezugangsgesetz (OZG) ist beschlossen – in der öffentlichen Verwaltung muss die Digitalisierung und die Vernetzung bis Ende 2022 umgesetzt werden. Kommunale Verwaltungen sind spätestens dann in der Pflicht, Anträge und Leistungen digitaler Art zu verarbeiten, allerdings verändern die neuen Services und Verwaltungsleistungen interne Workflows.

Notwendigkeit und Akzeptanz von Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung

Gerade die Entwicklungen in der Corona Krise zeigen, dass digitale Formate an Konjunktur gewonnen haben – Horst Seehofer betont mit Blick auf die Krise, „wie wichtig die Digitalisierung von Verwaltungsleistungen ist.“ Zudem hinkt Deutschland im internationalen Vergleich hinterher, obwohl inzwischen sogar 73 Prozent der Bürger bereit wären, Verwaltungsangelegenheiten nur noch online durchzuführen, wie der Technologieberater Sopra Steria bereits 2018 in seiner Studie „Digital Government Barometer“ veröffentlichte.

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Digitalisierung von Verwaltungsprozessen

Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung/Arbeitgeber ist gesetzlich beschlossen und per Fristsetzung vorgegeben (z.B. Onlinezugangsgesetz). Das konkrete Vorgehen ist allerdings nicht näher beschrieben und lässt Fragen der Verantwortlichen unbeantwortet. Das Seminar vermittelt Ihnen organisatorische Grundlagen zur Digitalisierung und gibt praxisorientierte Empfehlungen zum konkreten Vorgehen.


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Change-Projekte definieren, Zuständigkeiten klären

Wie genau solche Change-Projekte konkret umgesetzt werden, ist aber häufig noch nicht geklärt, hier und da macht sich Unsicherheit breit. Nicht immer sind neue Rollen klar und Verantwortungen deutlich ausgemacht, noch seltener wird ein Change Prozess auch als Chance begriffen. Dann kann auch Widerstand drohen. Umso wichtiger ist es deshalb, systematisch und mit etablierten Methoden vorzugehen. Auch ist eine klare Kommunikation mit dem Fokus auf Beteiligung der Mitarbeiter wichtig.

Methoden und Instrumente im Change Prozess

Es mag überraschend klingen, aber gerade jetzt ist ein guter Zeitpunkt, um ein Change-Projekt anzugehen. Denn durch die Lockdowns und die „neue Normalität“ sind viele vielen Menschen sensibilisiert für Veränderungen und, dass ein übliches „Normal“ nicht zwangsläufig immer so weitergehen muss. Im modernen Change Management gibt es zudem etablierte Methoden und Instrumente, die erfolgreiche Projekte ermöglichen. Häufig ist ein Gelingen auch abhängig von der Beteiligung der Belegschaft – sogar Traditionskonzerne wie Siemens bekamen in der Vergangenheit mit einem klassischen Vorgehen Schwierigkeiten. Beispielsweise als eine neue Fertigungslinie 2014 im Gasturbinenwerk in Berlin aufgesetzt werden sollte und das durchgeplante Millionenprojekt stockte, bis die Verantwortlichen begannen, die Mitarbeiter im Change Prozess zu beteiligen und deren Energien in gemeinsamen Prozessen zu nutzen.

#5 Tipps – so können die Phasen im Change Prozess aussehen

Ein Change Prozess besteht aus unterschiedlichen Phasen, und auch wenn es schnell gehen muss, sollten Verantwortliche nicht in Hektik verfallen, denn damit könnten die Chancen einer erfolgreichen Mitarbeiterbeteiligung verbrannt werden.

  1. Ein Kick-Off-Termin ist gut für eine erste Beteiligung ─ kommunikativ und interaktiv: Hier geht es darum, den Mitarbeitern primär zu erklären, warum welche Veränderungen angestrebt werden. Treten Sie in den Dialog und hören Sie sich auch Sorgen an.
  2. Bitten Sie um Feedback ─ gerade die Fachbereiche bei Ihnen haben das beste Knowhow, das hilft, die Ziele besser auszurichten.
  3. Auch während der Umsetzungsphase ist Transparenz und Kommunikation weiterhin wichtig: Mitarbeiterbeteiligung läuft mindestens während des gesamten Prozesses, besser sogar darüber hinaus.
  4. In Deutschland herrscht häufig eine Angst vor Fehlern, die den Mut für Veränderungen reduzieren. Erfolge und Schwierigkeiten gehören zu Projekten dazu ─ kommunizieren Sie das auch. Change Projekte eröffnen dafür eine sehr gute Chance!
  5. Vielleicht ist es möglich, den Projektabschluss mit einer Besonderheit, beispielsweise mit einem kleinen Giveaway gebührend zu würdigen.

Veränderungsprozesse können besser mit Mitarbeitern gemeinsam erfolgreich umgesetzt werden, wenn Führungskräfte über spezielles Wissen, Methoden und Instrumente des Change-Managements verfügen. Denn heutzutage wird kaum mehr bestritten, welch wichtige Rolle der Faktor Mensch in erfolgreichen Projekten und im Change Management spielt.

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Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Die Digitalisierung im öffentlichen Sektor und die gestiegene Erwartungshaltung von internen und externen Kunden stellen die öffentliche Verwaltung vor große Herausforderungen. Diese gilt es im Rahmen gesetzlicher Regelungen und knapper Ressourcen zusätzlich zu den originären Aufgaben zu meistern. Lernen Sie in diesem Seminar die Methoden und Instrumente kennen, die Sie für eine konstruktive Begleitung und zielorientierte Steuerung von Veränderungsprozessen benötigen.


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Über den Autor

Dr. Emily Dang

Dr. Emily Dang ist Produktmanagerin für den Bereich Entgeltabrechnung und TVöD der Haufe Akademie.
Sie war zuvor bei einem namhaften Versicherungsunternehmen als Trainerin für den Außen- und Innendienst tätig und verfügt über umfangreiche Erfahrungen in der Konzeption und Umsetzung von Bildungsmaßnahmen.

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