So delegieren Sie richtig

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Leseprobe aus Seminarunterlage Führen ohne Vorgesetztenfunktion I

Hier finden Sie einen exemplarischen Auszug aus der Seminarunterlage. Gewinnen Sie so Eindrücke zum Seminar bzw. von einem im Seminar behandelten Teilaspekt des Themas.

Delegieren bedeutet, Aufgaben und Verantwortung an andere abzugeben. Sie schaffen sich Freiräume und Sie geben dem anderen das Vertrauen, dass auch er die Aufgabe schafft. Mitarbeiter, denen Verantwortung übertragen wird, sind motivierter, arbeiten eigenständiger und denken mit. Die Leistungsfähigkeit des Teams steigt dadurch. Voraussetzung hierfür ist, dass sie die richtigen Aufgaben an den geeigneten Mitarbeiter delegieren und dass sie mit den notwendigen Informationen die Aufgabe übertragen.

Vorteile einer gezielten Delegation:

Für den Delegierenden: Für den Mitarbeiter:
Entlastung von Routineaufgaben

Zeit für spezifische Fachaufgaben

mehr Zeit für Führungsaufgaben

Motivation der Mitarbeiter

Förderung und Forderung des Mitarbeiters

Teamzusammenhalt wird gefördert

Informationsfluss wird verstärkt

seine Kompetenz und Verantwortung ist gefragt

Mitwirken an wichtigen Aufgaben

Teil der Wertschöpfungskette

Erweiterung der Kompetenz

selbstständiges Arbeiten

gesteigerte Arbeitszufriedenheit

Wir-Bewusstsein entsteht

Delegation von Verantwortung

Die Meinungen scheinen auseinanderzugehen, während die einen sagen, Verantwortung kann man nicht übertragen, sie verbleibt immer bei der Führungskraft, sagen die anderen: Richtig delegieren heißt auch, die Verantwortung zu übertragen. Was ist richtig? Beides!

Die Auflösung dieses Paradoxons gelingt, wenn man sich die verschiedenen Verantwortungstypen anschaut:

  • Gesamtverantwortung
  • Entscheidungsverantwortung
  • Ausführungsverantwortung

Die Ausführungsverantwortung liegt immer beim Mitarbeiter. Jeder ist für sein Tun verantwortlich.

Die Gesamtverantwortung verbleibt immer bei der Führungskraft. Zwar soll sich der Mitarbeiter durchaus auch im Sinne der Gesamtverantwortung verantwortlich fühlen und mitdenken. Geht aber etwas schief, so ist es immer die Führungskraft, die hierfür geradestehen muss.

Beispiel

Aufgrund der fehlerhaften Bedienung einer Maschine kommt es zum Stillstand einer ganzen Produktionsstraße. Hier muss sich die Führungskraft der Verantwortung stellen, da sie sicherstellen muss, dass die Mitarbeiter ausreichend qualifiziert sind, bevor sie die Maschine bedienen.

Da Gesamtverantwortung nicht delegierbar ist und Ausführungsverantwortung beim Mitarbeiter liegt, ist die entscheidende Frage bei der Delegation also: Wie viel Entscheidungsverantwortung wird mit der Aufgabe an den Mitarbeiter delegiert?

Dabei geht es hier nicht um Entweder-Oder, sondern vielmehr um ein Mehr-oder-Weniger. Als Führungskraft müssen Sie genau abwägen, wie viel Entscheidungsverantwortung Sie abgeben können. Die Crux: Delegieren Sie zu wenig Entscheidungsverantwortung, fühlt sich der Mitarbeiter schnell gegängelt, seine Motivation sinkt. Delegieren Sie zu viel Verantwortung, ist das Risiko für Sie nicht tragbar. Legen Sie daher fest, wann Sie sich über den Fortgang berichten lassen und an welchen Stellen Sie die Entscheidungsbefugnisse bei sich behalten.

Stellen Sie sich daher für die Delegation von Entscheidungsverantwortung folgende Fragen:

  • Wer ist die richtige Person für diese Aufgabe?
  • Wie viel Erfahrung hat der Mitarbeiter?
  • Hat der Mitarbeiter genug Übersicht und Informationen, um die richtigen Ent­scheidungen treffen zu können?
  • Ist der Mitarbeiter sehr risikofreudig?
  • Ist der Mitarbeiter sehr sicherheitsbedacht? (Achtung: Zu viel Sicherheitsdenken kann zu Entscheidungsschwäche führen.)
  • Sind die Entscheidungssituationen berechenbar oder unvorhersehbar und komplex?

Praxistipp

Auch bei der Entscheidungsdelegation müssen Sie nicht alles allein entscheiden. Fragen Sie ruhig Ihren Mitarbeiter, wie er in bestimmten Situationen vorgehen würde und was er denkt, was geeignete Berichtszeitpunkte sind. Ihr Mitarbeiter wird den Bericht dann weniger als Kontrolle erleben.

Was kann delegiert werden?

Grundsätzlich entscheidet die Kompetenz des Mitarbeiters darüber, wie komplex die Aufgaben sein können, die Sie delegieren. In jedem Fall sollten Sie aber Routineaufgaben delegieren, hierfür fehlt Ihnen schlicht die Zeit. Strategisch wichtige Aufgaben können nicht delegiert werden, wenn nicht alle relevanten Informationen weitergegeben werden können. Achten Sie aber darauf, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit den Aufgaben nicht unterfordern.

So delegieren Sie richtig

  • Beschreiben Sie das angestrebte Ergebnis, legen Sie konkrete Kriterien eines guten Ergebnisses fest.
  • Legen Sie Termine für die Erledigung und für Zwischenberichte fest.
  • Geben Sie alle notwendigen Informationen, die zur Aufgabenerledigung notwendig sind.
  • Sorgen Sie für eine klare Abgrenzung der Aufgabe.
  • Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsverantwortung.
  • Delegieren Sie die notwendigen Ressourcen und die notwendigen Handlungsbefugnisse, die zur Aufgabenerledigung notwendig sind.
  • Versichern Sie sich, dass die Aufgabe und die Ergebniserwartung richtig verstanden wurden.
  • Stehen Sie als Ansprechpartner zur Verfügung und geben Sie konstruktives Feedback.
  • Überlassen Sie das Wie der Aufgabenerfüllung dem Mitarbeiter.
  • Übertragen Sie nicht nur anspruchslose Routine-Aufgaben, fordern Sie den Mitarbeiter.
  • Delegieren Sie dieselbe Aufgabe nicht gleichzeitig an zwei Mitarbeiter.
  • Vermeiden Sie es, etwas zu tun, was als „Kontrolle zwischendurch“ missverstanden werden könnte.

Leseprobe aus Seminarunterlage "Führen ohne Vorgesetztenfunktion I"

​Führen mit Kompetenz und Überzeugungskraft

Fachlich führen ohne Disziplinarbefugnis ist eine herausfordernde Aufgabe. Überzeugen Sie mit natürlicher Autorität, Klarheit und Beziehungsorientierung. Lernen Sie Ihren Handlungsspielraum in lateraler Führung kennen und setzen Sie sich gezielt mit Ihrer Führungsrolle auseinander.

Autor: Kathrein Lammert und weitere Referenten des Seminars

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Über den Autor

ist Trainerin, Coach und Prozessbegleiterin. Volljuristin. Kathrein Lamnmert verfügt über langjährige Erfahrung im Management und als Führungskraft. Ihre Schwerpunkte sind Führungsthemen und Personalmanagement: Führungskräfteentwicklung, Mitarbeitergespräche, Konfliktmanagement und Verhandlungsführung, Unterstützung bei Veränderungsprozessen.

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