Agilisierung – klassische UND agile Strategien

Das Buzzword der Stunde heißt Agilität. Aber ist das wirklich immer der richtige und passende Weg in eine erfolgreiche Zukunft?

Der Grundgedanke der Agilisierung ist nichts Neues: In den 80er-Jahren prägte der Begriff des „innovativen Unternehmens” die Managementlehre, um die Jahrtausendwende war es „die lernende Organisation“ und heute heißt das Buzzword der Stunde „Agilität”.

Agilität ja, aber wie?

Mittlerweile stellt man sich auf den Führungsetagen nicht mehr die Frage, ob agile Methoden eingeführt werden sollen, sondern wie und mit welcher Zielsetzung überhaupt. Dabei wird deutlich, es geht nicht darum, Unternehmen in Gänze zu agilisieren. Vielmehr geht es darum, agile Methoden und Prinzipien in klassische Organisations- und Managementsysteme einzubinden. Das Ziel der meisten Unternehmen ist es also nicht, eine „Agile Organisation“ zu schaffen, sondern das Unternehmen in eine „Hybride Organisation“ zu wandeln. Hierbei werden klassische Strukturen mit agilen Elementen zukunftsweisend verbunden. Die so entstehende organisatorische Beidhändigkeit (auch „Ambidextrie“ genannt) ermöglicht es Unternehmen, bestehende Geschäftsfelder weiterhin effizient zu managen und gleichzeitig mit agilen Methoden neue Geschäftspotenziale zu erschließen.

Agiler sein bedeutet in erster Linie flexibel und dynamisch auf fluide Rahmenbedingungen zu reagieren. Doch was gehört außer Scrum und Design Thinking zu einer agilen Organisation? Um als Gesamtorganisation agiler zu werden, ist eine Veränderung der Unternehmenskultur notwendig, wobei insbesondere auch neue Führungsprinzipien definiert und implementiert werden. Ein solcher Wandel braucht allerdings mehr als eine „bloße Ankündigung“ durch die Unternehmensleitung und auch mehr als die Begleitung durch externe, agile Berater:innen und Coaches. Dieser Wandel braucht vor allem Zeit, Bereitschaft und den Mut der Führungsebenen, sich auf den Veränderungsprozess einzulassen. Nur so kann ein Unternehmen seine Mitarbeitenden wirklich erreichen.

Die Haltung ist entscheidend

„Agil ist nie Methode, sondern immer Haltung”, betont Stephanie Borgert, eine erfahrene Trainerin und Beraterin der Haufe Akademie. Der Kardinalfehler vieler Organisationen liege darin, Haltung mit Methode zu verwechseln, so Borgert. Die bloße Implementierung von Techniken wie Stand-up-Meetings oder die Zertifizierung von Projektverantwortlichen als Scrum Master beziehungsweise Product Owner greifen zu kurz. Ohne die entsprechende Haltung der beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräfte laufen Organisationen Gefahr, dass Agilisierungsbestrebungen in vielen Abteilungen frühzeitig scheitern und das Zauberwort Agilität in der Organisation verbrennt. Wenn man erste agile Projekte im Unternehmen einführt, braucht es ein Pilotteam mit Pilotrahmenbedingungen. Andernfalls arbeiten agile Pioniere im Unternehmen in einem klassischen Umfeld, und können das wahre Potenzial der Agilisierung nicht entfalten. Bei der Zusammenstellung des Pilotteams ist es zudem zentral, auf deren Grundeinstellung gegenüber Neuem und Veränderungen zu achten. Gebraucht werden Innovatoren und Visionäre, die mit erfolgreichen Agilisierungsprojekten sukzessive die Mehrheit der Mitarbeiter mitnehmen (siehe Adoptionskurve nach Rogers).

Die Flexibilität, der Teamgedanke und die Möglichkeit des:der Einzelnen, sinnstiftend zu arbeiten, bieten große Möglichkeiten, ein positives Momentum im Unternehmen zu schaffen. Das Ziel der Agilisierung ist es, bei Führungskräften und Mitarbeitenden eine gemeinsame Haltung zu schaffen, mit der sie diese Werte und Prinzipien bedarfsorientiert in unterschiedlicher Intensität leben. Eine erfolgreiche Implementierung der Agilität im Unternehmen erfordert daher, dass Mitarbeitende nicht nur in Agilisierungsbemühungen eingebunden werden, sondern diese auch partizipativ mitgestalten.

Neue Führungsprinzipien entstehen

Beim erforderlichen Kulturwandel vom klassischen zu einem agileren Organisationsverständnis müssen Führungskräfte zunächst einmal Macht abgeben. Ihre Bereiche werden dann agiler, wenn Führungskräfte dazu bereit sind, Verantwortung mit ihren Teams zu teilen, um sich in Folge auf neue Führungsaufgaben einlassen zu können. Die Führungskraft steht ihrem kompetenten Team zunehmend als Moderator:in und Mentor:in zur Seite, berät, koordiniert und stellt notwendige Ressourcen zur Verfügung. Dabei werden sie nicht alle altbekannten Führungsprinzipien über Bord werfen. Vielmehr sollten sich Führungskräfte durch Lernmaßnahmen und Coachings ein zusätzliches Verständnis für agile Führung aneignen.

Dies kann eine große Herausforderung sein, da das Selbstbild mancher Führungskräfte deutlich agiler ist als durch die Wahrnehmung der Mitarbeitenden bestätigt. Daher werden Weiterbildungs- und Coachingmaßnahmen, verbunden mit einer intensiven Team- und Selbstreflektion, in der Führungskräfteentwicklung eine zentrale Rolle im Agilisierungprozess einnehmen. Viele Attribute agiler Führung finden sich sicherlich bereits im bisherigen Führungsverständnis der jeweiligen Organisationen wieder. Jede Organisation muss letztlich für sich definieren, wie sie ihr internes, agileres Führungsverständnis definieren und in welchen Schritten sie ihr bisheriges Verständnis über mehrere Jahre entsprechend verändern will.

Diese notwendigen Veränderungen können bei Führungskräften und Mitarbeitende ein Unsicherheitsgefühl und teilweise auch Ängste auslösen. Um dies zu umgehen, kann die Unternehmensleitung Führungskräfte wie Mitarbeitende im persönlichen Weiterentwicklungsprozess begleiten und einen ganzheitlichen Qualifizierungs- und Changeprozess einleiten.

Ein duales Betriebssystem muss geschaffen und im Gleichgewicht gehalten werden

Um zukünftig erfolgreich zu sein, brauchen etablierte Unternehmen neben der neugewonnenen Agilität auch weiterhin Stabilität. Genauso wie Change-Vordenker John Kotter, fordert auch Dr. Jens Knese, Trainer und Berater der Haufe Akademie, die Etablierung eines „Dualen Betriebssystems“. Dieses vereint Stabilität und Agilität, wie Knese betont: „Stabilität, um das Bestandsgeschäft effizient und stabil durchzusteuern, und Agilität, um in iterativen Prozessen mit den Herausforderungen der Gegenwart umzugehen“ (Knese, 2016). Der „Haufe Quadrant“ fasst dieses erfolgreiche Zusammenspiel klassischer und agiler Organisationsformen zusammen. Die in der Grafik dargestellte Ellipse stellt die für etablierte Unternehmen anzustrebende, zukünftige organisationsstrukturelle Realität dar: Manche Bereiche funktionieren gut durch klassische Weisung und Kontrolle, einige Teams arbeiten erfolgreich als agile Netzwerke. Ebenso gibt es Mitarbeitende, die in Schattenorganisationen agieren oder überfordert sind. Je differenzierter die Märkte und Produkte eines Unternehmens, umso größer ist die Ellipse, die ein Unternehmen organisatorisch beherrschen muss.” (Haufe, 2016)

Agilität muss also in die Organisation integriert werden, ohne die Stabilität zu gefährden. Dabei werden Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn sie die Mitarbeiter frühzeitig in diesen Prozess einbinden und den Wandel über Jahre erfolgreich gemeinsam gestalten. Im Innovationsmanagement, Projektmanagement, im Führungsverständnis sowie in den funktionalen Bereichen gibt es viele Möglichkeiten, neue Methoden und Prinzipien Schritt für Schritt einzuführen. Das Ziel: Mitarbeitende im Wandel erfolgreich abzuholen und mitzunehmen.

„Culture eats Strategy for Breakfast”

Ständige und schnelle Veränderungen sind in unserer modernen Welt an der Tagesordnung. Auf den Erfolg von heute folgen die Probleme von morgen. Vielseitige Veränderungen des Umfelds zwingen Unternehmen dazu, sich an diese neuen Realitäten anzupassen und agiler zu werden. Dabei wird die persönliche Veränderungsbereitschaft von Vorgesetzten und Mitarbeitenden zum zentralen Erfolgsfaktor. Folglich gilt die alte Weisheit von Management-Vordenker Peter Drucker: „Culture eats Strategy for Breakfast“. Eine Agilisierungsstrategie ist schnell aus aktuellen Trends abgeleitet. Nicht selten wird sie jedoch an der etablierten Unternehmenskultur scheitern. Es obliegt also der Unternehmensleitung, den Führungskräften und den HR-/OE-Verantwortlichen das richtige Organisationsdesign, die entsprechende Unternehmenskultur und dazu passende Führungssysteme zu gestalten.

Quellen:
Borgert, 2016

Haufe, 2016

Organisationsdesigns: Von top-down bis agil