Talent Management reloaded

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Gewaltige Budgets wurden verschwendet, neues talentiertes Personal eingestellt, eine Position für „Talent Management” eingerichtet, Seminare gebucht, eine teure Software ­gekauft. Und dennoch sind Talente, Führungskräfte und auch die Geschäfts­führung unzufrieden mit ihrer persönlichen Entwicklung und dem Talent ­Management ihres Unternehmens.

Aber vielleicht soll das ja so sein? Für diesen Fall haben wir anbei die 5 wichtigsten Hinweise für das todsichere Scheitern Ihres Talent Managements zusammengestellt. Zum Schmunzeln und zum daraus Lernen.

1. Betreiben Sie Etikettenschwindel

Was gestern Personalentwicklung war, lässt sich heute problemlos als Talent Management verkaufen. Zumindest auf der Homepage und in Hochglanzbroschüren. Was gestern richtig war, kann heute schließlich nicht ganz falsch sein.

Na ja… Der Arbeitsmarkt heute hat sich – zumindest in einigen Segmenten – um 180 Grad gedreht – nämlich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt. Inzwischen bewerben sich Unternehmen bei Kandidaten um deren Mitarbeit. Der Anspruch an Personalarbeit hat sich in den letzten Jahren deutlich erhöht. Kaum eine Stellenausschreibung für einen Personalleiter kommt heute ohne „Erfahrungen im Talent Management“ aus. Und gleichzeitig sind die Personaler mit operativem Geschäft so überlastet, dass für strategische Aufgaben wie ein professionelles Talent Management keine Zeit bleibt.

2. One size fits all – Extrawürste gibt es nicht

„Alle werden gleich behandelt – niemand wird bevorzugt.” „Baue nie eine Organisation um die Person herum, sondern suche immer den perfekt passenden Mitarbeiter!“ Klingt doch gerecht. Hat sich bewährt.

Aber: Die alten Dogmen gelten nicht mehr. Die Erwerbsbiografien junger Menschen sehen bereits heute ganz anders aus als die der „etablierten” Arbeitnehmer – und werden sich weiter verändern. Wo früher Kontinuität angesagt war, wechseln sich heute Phasen von hohem beruflichem Engagement mit Familienzeiten, Neuorientierung oder Ruhephasen ab. Die alten Ansätze in Sachen Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern passen einfach nicht mehr. Maßgeschneidert wird zum neuen Standard, wenn die Angebote des Personalbereichs den Nerv der „neuen” Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter treffen sollen. Stichworte dazu: Home-Office, flexible Arbeitszeiten, Sabbaticals usw.

3. Fürs Recruiting ist ein anderer verantwortlich. Für Nachfolgeplanung auch. Und für Diversity sowieso.

Für jedes Thema gibt es Spezialisten – und die wissen schließlich was sie tun. Ab einer gewissen Unternehmensgröße werden Verantwortlichkeiten gerne geteilt – bis die rechte Hand nicht mehr weiß, was die linke macht.

Echtes Talent MANAGEMENT koordiniert Zielsetzungen und Vorgehen von Recruiting, Retention, Nachfolgeplanung und Diversity Management. Mit gemeinsamen Zielsetzungen werden strukturelle Veränderungen am Personalkörper vereinbart und koordiniert eingeleitet, umgesetzt und kontrolliert. Es braucht den Gesamtüberblick über alle Initiativen, um beispielsweise sicher sein zu können, dass nicht nur schnell, sondern auch qualitativ hochwertig und nachhaltig rekrutiert wird – oder dass die angestrebten Diversity Ziele mit der aktuellen Nachfolgeplanung und der ak­tuellen Struktur der Talent Pools überhaupt erreichbar sind.

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4. Wasch‘ mich, aber mach‘ mich nicht nass

Stellen Sie unerfahrene Leute ein und nennen Sie sie „Leiter(in) Talent Management“. So haben Sie ein Aushängeschild, zeigen, dass Sie „etwas tun“ – aber ohne, dass sich wirklich etwas ändert. Wozu auch?

Im Ernst: Wer immer noch glaubt, Talent Management sei ein „weiches Thema”, „soft facts” oder „nice to have”, der irrt gewaltig: Das strukturierte Entdecken, Gewinnen und Entwickeln von Talenten, sie zu Top-Leistern zu machen und sie schließlich in weiterführende Positionen zu bringen – also kurz Talent Management – ist angesichts demografischer Entwicklung, gedrehtem Arbeitsmarkt und spürbarem Fachkräftemangel längst erfolgskritischer Faktor für die meisten Unternehmen.

Talent Management bedeutet die bewusste kritische Auseinandersetzung mit bisherigen Abläufen, das Aufbrechen von Silos und verkrusteten Strukturen.
Um dem Jammern über Heldenklau und ewig gestrigem „Weiter so” ernsthaft begegnen zu können, braucht es erfahrene, operativ wie strategisch ausgebildete Professionals. Wer die Position des Talent Managers (m/w) mit unerfahrenen Kräften besetzt und glaubt, als Ergebnis einer Bachelor- oder Masterarbeit sei die perfekte Talent Management Strategie zu bekommen, der geht ein hohes Unwirksamkeitsrisiko ein. Oder haben Sie schon mal gehört, dass Anfänger die Vertriebsstrategie eines Unternehmens entwerfen und umsetzen?

5. Reden Sie auf keinen Fall mit den Talenten selbst, um deren Bedürfnisse zu verstehen

Wer fragt schon seine Kunden nach deren Bedürfnissen? Kann man ja alles nachlesen und jeder hat ja schließlich selbst seine Erfahrungen gemacht.Oh je – in der Tat zeigen uns aktuelle Studien und Befragungen immer wieder, dass die Unzufriedenheit der meisten Talente in dem Talent Management des eigenen Unternehmens gründen, aus dem Mangel an qualifizierten Gesprächen mit dem direkten Vorgesetzten über die persönliche Entwicklung. Und auch seitens der Personalabteilungen werden zu oft Aktivitäten entwickelt, ohne den konkreten Bedarf des Unternehmens, der Führungskräfte und der Talente zu kennen. Studien belegen eindeutig, wie wichtig persönliche Netzwerke für die Karriere im Unternehmen sind – zu oft zielen Entwicklungsprogramme aber in erster Linie auf Wissensvermittlung, statt auf das Herstellen der richtigen Kontakte.

Die geschilderten Handlungsschritte sind natürlich nicht ernst gemeint – haben aber definitiv einen ernsten Hintergrund, da sie so oder so ähnlich bereits in der Praxis gelebt wurden und werden. Tatsächlich wurde in vielen Unternehmen reichlich Geld und Kapazität in das Thema Talent Management investiert – oft ohne den gewünschten Erfolg. Zeit umzudenken, Zeit, gute Mitarbeiter zum Talent Manager zu qualifizieren.

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Über den Autor

arbeitet als Senior Coach und Referent. Er ist ein erfahrener Personalmanager mit umfangreichem Know-how in sämtlichen Feldern der operativen und strategischen, auch internationalen, Personalarbeit. Seine Expertise gewann Bittlingmaier unter anderem in führenden Positionen des Personalmanagements bei der Linde AG, MAN, der Software AG und der Deutschen Telekom.

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