Leistungsgerechte Außendienstvergütung

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Der Aspekt einer leistungsgerechten Außendienstvergütung ist in der Diskussion aus Sicht der Unternehmen enorm wichtig geworden. Dabei geht es im Wesentlichen um die Ausgestaltung des variablen Einkommensteils – der Provision. Folgende Aspekte werden zu dem Thema angesprochen:

  1. Das variable Einkommen des Mitarbeiters soll im Rahmen seiner Außendienstvergütung nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe seines Kundenpotenzials), sondern sich an der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters orientieren. Auch ungeplante „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen in der variablen Außendienstvergütung vermieden werden.
  2. Der leistungsstarke Mitarbeiter („Highperformer“) soll durch seine Provision spürbar mehr verdienen als der leistungsschwache („Lowperformer“). Die Einkommen der Mitarbeiter sollen sich nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der erzielten persönlichen Ergebnisse.

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Motivierende Vergütung im Vertrieb

Herkömmlichen variablen Vergütungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Auch kosmetische Eingriffe am bestehenden Vergütungsmodell führen meist nicht zum Erfolg. Ein radikales Umsteigen auf neue Vergütungskonzepte ist hier die Lösung.


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Vergüten Sie keine Zufälle mit Provision

Traditionelle Außendienstvergütung ist meist so strukturiert, dass die Mitarbeiter eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz oder den Deckungsbeitrag/Rohertrag ihres Vertriebsgebiets). In aller Regel werden die Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Mitarbeiter-Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen. Dies führt nicht selten dazu, dass der engagierte Mitarbeiter weniger verdient als der nicht engagierte – aufgrund der mehr oder weniger zufälligen Kundenaufteilung.

Die Potenzialstärke des Verkaufsgebiets, eine unterschiedliche Kundenstruktur, zufällige konjunkturelle Schwankungen, einzelne Großaufträge etc. führen also in der klassischen variablen Außendienstvergütung erfahrungsgemäß zu deutlichen Unterschieden im Einkommen, was sich aber unabhängig von der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters abspielt.

Solche Ungerechtigkeiten im variablen Einkommen sorgen bei den Mitarbeitern im Vertrieb, die von der Provision benachteiligt werden, meist für Frust und Demotivation. Bei den Außendienstmitarbeitern, die vom Vergütungssystem dagegen bevorzugt werden, sind nicht selten Lethargie und Untätigkeit festzustellen: Man kann sich gewissermaßen im „gemachten Bett” ausruhen und die Früchte genießen, zu denen man selbst wenig beigetragen hat.

Die eigentliche Leistung herausstellen und mit Provision vergüten

Wie lassen sich die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, in der variablen Außendienstvergütung verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeiter im Außendienst braucht dafür die Definition von Zielen. Dabei ist Folgendes zu beachten:

  • Individuelle Ziele sollen in der variablen Außendienstvergütung vergütet werden. D.h. von den spezifischen Möglichkeiten des Mitarbeiters im Verantwortungsbereich ausgehen. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches Verkaufsgebiet.
  • Es werden im Rahmen der variablen Außendienstvergütung jeweils mehrere Ziele mit einer bestimmten Provision vergütet, die pro Mitarbeiter auch verschiedene Aspekte berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag, Umsatz, Maßnahmen zur Kundenbindung, Ausbau entsprechender Produkte und Kunden usw.). Auf diese Weise wird der Mitarbeiter nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert, sondern die eigentliche Leistung des Vertriebsmitarbeiters wird unabhängig von Zufälligkeiten abgebildet.

Es werden in der variablen Außendienstvergütung nur solche Ziele vergütet, die die gewünschte Entwicklung des Unternehmens abbilden. Natürlich werden diese Ziele jedes Jahr neu vereinbart. Die Vertriebsziele können dabei anspruchsvoll sein, dürfen aber nicht utopisch ausfallen.

Variable Außendienstvergütung (Provision) bekommt so den Charakter eines Einkommensteils, der mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet”. Auf diese Weise gelingt es auch, Highperformer von Lowperformern einkommensmäßig zu differenzieren.

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Über den Autor

ist Inhaber eines Beratungsunternehmens, das sich mit der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen befasst. Dr. Kieser besitzt Erfahrung aus über 800 Vergütungsumstellungen in Unternehmen der verschiedensten Größen und Branchen. Außerdem ist er in den vergangenen Jahren in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

 

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