Variable Vertriebsvergütung und High Performance Management

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Heute besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass sich in der richtigen Weise, Mitarbeitende zu führen und zu steuern, der vielleicht größte Erfolgsfaktor für Unternehmen verbirgt. Dem Vertrieb, genauer gesagt: den Mitarbeitenden im Vertrieb kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Hier werden die Weichen gestellt für Beschäftigung, Wachstum und Ertrag des Unternehmens.

Unter diesem Blickwinkel hat der Begriff des „High Performance Management“ in letzter Zeit eine hohe Bedeutung bekommen. Unter High Performance Management im Vertrieb versteht man die Summe sämtlicher Bemühungen, die das Unternehmen unternimmt, um die Leistung aller seiner Vertriebsmitarbeitenden und damit des Gesamtvertriebs zu steigern bzw. auf einem hohen Level zu halten.

High Performance Management im Vertrieb ist natürlich mehr als variable Vergütung im Vertrieb (obwohl sie in der Vergangenheit oft auf diesen Begriff reduziert wurde). Es handelt sich vielmehr um einen ganzheitlichen Ansatz, der im Wesentlichen aus Folgenden Elementen besteht:

  • Head of Sales bzw. Vertriebsleiter:innen führen mit Zielen, die aus den Unternehmens-Zielen abgeleitet werden und die auf den Mitarbeiter differenziert zugeschnitten sind
  • Unterjährige Feedback-Gespräche mit den Führungskräften zur Sicherstellung der Zielerreichung: Potentialanalyse und Mitarbeiter-Beurteilung zur langfristigen Kom- petenzentwicklung
  • Eine variable Vertriebsvergütung, die an den obigen Punkten (Ziele, unterjährige Vergütung, Beurteilung) fest macht und diese Aspekte zu einem ganzheitlichen Konzept verbindet.

Variable Vertriebsvergütung als Motor der Führung und Steuerung

Variable Vertriebsvergütung wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als Motivationsinstrument angesehen. Die aktuelle Kritik an variabler Vertriebsvergütung macht (berechtigter Weise) genau an dieser einseitigen Sicht fest. Variable Vertriebsvergütung ist aus aktueller Sicht allerdings deutlich mehr. Sie bindet die Vertriebsmitarbeitende in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmens-Zielen heruntergebrochen werden. So beinhaltet variable Vertriebsvergütung z.B. Deckungsbeiträge der Mitarbeitenden, Kundenziele, Marktsegmentziele, strategische Produktziele und Aktivitäten/Maßnahmen, die als Erfolgstreiber wirken. Variable Vertriebsvergütung wird so zum „verlängerten Arm“ der Mitarbeitenden-Führung und -steuerung und damit zum Werkzeug für Vertriebsleiter:innen (Head of Sales). Über die variable Vertriebsvergütung erfahren die Mitarbeitenden, welche Akzente sie in der Arbeit legen sollen.

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Motivierende Vergütung im Vertrieb

Herkömmlichen variablen Vergütungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Lernen Sie in diesem Seminar, wie Sie die Umstellung auf ein leistungsgerechtes und motivierendes Vergütungssystem erfolgreich umsetzen.


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Die Ziele, in die die Vertriebsmitarbeitenden oder Sales Manager:innen über ihre variable Vertriebsvergütung eingebunden werden, sind Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeitenden „an der langen Leine“ operieren können. Ohne Ziele bestünde die Gefahr, dass „lange Leine“ schief geht. „Lange Leine“ ist aber Voraussetzung für Flexibilität im Vertrieb.

Dieser moderne Ansatz der variablen Vertriebsvergütung, die hat (nebenbei) viel mit Vergütungs- gerechtigkeit zu tun: High Performer:innen verdient mehr als Low Performer:innen. Dies ist mit einer variablen Vertriebsvergütung, die an allgemeinen Unternehmenszielen fest macht und eher „Gießkannen-mäßig“ wirkt, nicht realisierbar. Und eine solche variable Vertriebsvergütung, die an mitarbeiter-spezifischen Zielen fest macht, ist auch deshalb gerechter als z.B. klassische Provisionen, da diese Provisionen Mitarbeitenden mit guten Gebietspotenzialen bevorzugen und solche mit schlechten Gebietspotenzialen benachteiligen.

Performance Management: Variable Vergütung als ganzheitlicher Ansatz

Zu einem High Performance Management im Vertrieb zählen aber nicht nur konkrete Mitarbeitenden-Ziele und deren Vergütung, sondern als wesentlicher Baustein Feedback-Gespräche und Mitarbeitenden-Beurteilung.

Zeitgemäße variable Vertriebsvergütung integriert genau diese Elemente: Die Vergütung der Ziele erfolgt nicht etwa erst am Jahresende, sondern unterjährig. Dazu werden in der variablen Vertriebsvergütung die Jahresziele auf „Etappenziele“ heruntergebrochen (z.B. Monate oder Quartale) und zwar unter Berücksichtigung der saisonalen Schwankungen. Vergütet wird in der variablen Vertriebsvergütung jeweils die aufgelaufene Gesamtleistung. So erfahren Vertriebsmitarbeitende und Sales Manager:innen über seine variable Vertriebsvergütung ständig, wo er im Rahmen seiner Zielerfüllung steht. Damit wird die Erreichung der Jahresziele abgesichert.

Auch die Mitarbeitenden-Beurteilung der Führungskräfte ist wesentlicher Bestandteil und Inhalt der modernen und vom Business getriebenen variablen Vertriebsvergütung: Es soll genau das vergütet werden, was wichtig ist. Dazu zählt natürlich auch die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden. Über 80% der Unternehmen, die aktuell auf eine neue variable Vertriebsvergütung umsteigen, bauen ganz bewusst „weiche“ Komponenten in ihr Vergütungssystem ein. Damit sollen die Manager:innen und Mitarbeiter:innen in ihrer Kompetenz entwickelt werden, damit sie zukünftig erfolgreicher sein können.

Fazit: Variable Vertriebsvergütung – Ein Hebel für Verbindlichkeit

Gut gemachte variable Vertriebsvergütung hat also viel mit High Performance Management zu tun. Das System der variablen Vertriebsvergütung greift die Kernelemente des High Performance Management auf und setzt sie konkret und ganzheitlich um. Die variable Vertriebsvergütung ist dabei der Hebel, der die Thematik für die Mitarbeitenden und die Führungskräfte verbindlich macht.

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Über den:die Autor:in

Dr. Heinz-Peter Kieser

ist Inhaber eines Beratungsunternehmens, das sich mit der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen befasst. Dr. Kieser besitzt Erfahrung aus über 800 Vergütungsumstellungen in Unternehmen der verschiedensten Größen und Branchen. Außerdem ist er in den vergangenen Jahren in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

 

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