Risikomanagement (nicht nur) in Zeiten von Corona

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„In der Alten Welt waren alle Schwäne weiß“. Durch empirische Evidenz bestätigt, war diese Aussage unanfechtbar, denn vor der Entdeckung Australiens hatten die Menschen noch nie einen schwarzen Schwan gesehen. Als im Jahr 1697 in Westaustralien tatsächlich schwarze Schwäne entdeckt wurden, wurden die Denkmuster und Gedankenwelten schwer erschüttert. Es war etwas eingetreten, womit niemand gerechnet hatte oder was niemand für möglich gehalten hätte. Die Redeweise „Black Swan“ wurde so in der englischen Sprache zur Metapher für ein Ereignis, dessen Eintritt zwar sehr unwahrscheinlich ist, aber im Eintrittsfall schwerwiegende Konsequenzen hat.

Risikomanagement innerhalb des Unternehmens

Die aktuelle durch das Corona-Virus ausgelöste Krise kann sicherlich als „Black Swan“ bezeichnet werden. Ein Virus, der in China seinen Ursprung hat und innerhalb weniger Monate auf der ganzen Welt zu schwerwiegenden Konsequenzen führt, ist sicherlich kein Risiko gewesen, was auf der Risikoinventarliste vieler Unternehmen so oder ähnlich enthalten gewesen ist. Entsprechend gravierend sind die aktuellen Auswirkungen auf zahlreiche Unternehmen, Aktienmärkte und die Wirtschaft und Menschheit im Allgemeinen.

Bei all den negativen Konsequenzen, die das Corona-Virus für die Menschheit mit sich bringt, konzentriert sich die weitere Ausführung ausschließlich auf das Risikomanagement in Unternehmen.

In der aktuellen Situation stehen Unternehmen zunächst vor der Herausforderung, die nächsten Wochen und Monate „gut“ zu überstehen. Dabei sind die Herausforderungen sehr vielschichtig:

  • Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern
  • Unterbrochene Lieferketten
  • Zusammenbruch des Absatzmarktes
  • Turbulenzen am Kapitalmarkt

Die aktuellen Herausforderungen hängen sehr stark von der Unternehmensgröße, der Unternehmensart und der Branche ab. Während einige sowohl kleine als auch große Unternehmen aufgrund von Liquiditätsengpässen vor der Insolvenz stehen, sind zahlreiche Unternehmen beispielsweise damit beschäftigt, ihre Mitarbeiter von den verschiedensten Orten der Welt zurückzuholen oder ihre Mitarbeiter für das Homeoffice auszustatten.

Aufgabenblöcke des Risikomanagements in der aktuellen Situation

So verschieden die aktuellen Probleme der Unternehmen sind, so sehr bestimmen sie auch die aktuellen Aufgaben des Risikomanagements. Diese lassen sich grob in drei Blöcke gliedern.

Die im 1. Block genannte Erfassung und Dokumentation der ergriffenen Risikomanagementmaßnahmen und derer Wirkung ist für ein angemessenes Risikomanagementsystem von großer Bedeutung. Durch diese Maßnahmen wird ein Verständnis für die Effizienz zukünftiger Maßnahmen entwickelt. Zugleich können die gewonnenen Erkenntnisse die zukünftige Risikoidentifikation und Risikobewertung signifikant verbessern, da Zusammenhänge und Wirkungen aufgrund der dann existierenden Daten besser nachvollziehbar sind.

Unsere Seminarempfehlung

Risikomanagement: Risikoidentifikation und Frühwarnsystem

Risiken kennen und bewerten zu können ist heutzutage wichtiger denn je. Die Risikoidentifikation ist als erster Schritt im Risikomanagementzyklus die Grundlage für einen adäquaten Umgang mit Risiken. Darauf aufbauend können Frühwarnsysteme möglichst früh und präzise Entwicklungen vorhersagen. Erfahren Sie, wie Sie Risiken frühzeitig erkennen und Ihr Unternehmen auf mögliche zukünftige Risiken vorbereiten.


Seminar: Risikomanagement: Risikoidentifikation und Frühwarnsystem

Hierbei sollten insbesondere folgende Fragestellungen betrachtet werden:

  • Waren die eingetretenen Risiken im Vorfeld erfasst?
  • Sind die Risiken in Bezug auf ihre Auswirkungen richtig bewertet worden? Wurden angemessene Verteilungsfunktionen zur Risikoquantifizierung verwendet?
  • Wurden Abhängigkeit zwischen Risiken angemessen beurteilt?
  • Wie funktionierten die Prozesse zur Ergreifung von Risikomanagementmaßnahmen?
  • Sind die Mitarbeiter adäquat mit der Situation umgegangen oder besteht Optimierungsbedarf in Hinblick auf die Risikokultur?

In der jetzigen Phase der Krise steht sicherlich die aktuelle Bewältigung der Risiken, wie im 2. Block genannt, im Fokus. Durch die dynamische Entwicklung bei der Ausbreitung des Coronavirus und den dadurch resultierenden Einschränkungen und Maßnahmen, sind die kontinuierliche Überwachung der aktuellen Risikosituation für die Unternehmen eine der Hauptaufgaben. Die Turbulenzen an den Aktienmärkten, fällige Zahlungen und ausbleibende Einnahmen führen zu einer täglich neuen Situation. Eine unternehmensindividuelle eingerichtete Taskforce, die möglichst mit Schlüsselpersonen aller Unternehmensbereiche besetzt ist, muss regelmäßig durch das Risikomanagement über die aktuellen Entwicklungen in Bezug auf die Risikosituation unterrichtet werden. Möglicherweise sind weitere risikoreduzierende Maßnahmen zu ergreifen, die wiederum die unterschiedlichsten Bereiche eines Unternehmens betreffen können. Dazu gehören beispielsweise die Rückholung von Mitarbeitern, die Umschichtung der Kapitalanlagen und die Sicherstellung der Lieferketten. Als mögliche risikoreduzierende Maßnahmen sind in diesem Block ebenso staatliche Unterstützungsleistungen und neue gesetzliche Regelungen (z.B. Aussetzen der Miete) zu bewerten. Dabei sollten aber weiterreichende Folgen und Wirkungen (z.B. auf die Reputation) berücksichtigt werden.

Relevante Fragen in diesem Aufgabenblock umfassen u.a.:

  •  Welche Risiken sollten/können unmittelbar (weiterhin) reduziert werden?
  • Haben die aktuellen Entwicklungen weitere negative Auswirkungen auf das Unternehmen?
  • Welche Maßnahmen sind aufgrund der aktuellen Einschränkungen nötig, um den Betrieb aufrechtzuerhalten? Ist eine Aufrechterhaltung des Betriebes mit dem Schutz der Mitarbeiter vereinbar?
  • Wie entwickelt sich die aktuelle Liquiditätssituation?
  • Welche Auswirkungen haben die aktuellen Unternehmensentwicklungen auf externe Stakeholder (z.B. Kunden, Rating, Investoren)

Durchführung von Stresstests und Simulationen

Neben dem Management der aktuellen Entwicklungen geht es bei den Aufgaben im 3. Block um die Vorbereitung auf weitere Entwicklungen und Herausforderungen in den nächsten Wochen und Monaten. Basierend auf den aktuellen Entwicklungen und Experteneinschätzungen sind Stresstests durchzuführen, die eine Bandbreite möglicher Szenarien für die Zukunft widerspiegeln und eine Einschätzung der künftigen Risikosituation (inklusive Liquiditätssituation) ermöglichen.

Für eine Durchführung von Stresstests existiert eine Vielzahl mathematischer Methoden, auf die im Rahmen dieses Textes nicht näher eingegangen wird. Neben den wahrscheinlichsten Annahmen sind aber bei der Durchführung von Stresstests auch Szenarien zu betrachten, denen deutlich schlechtere oder bessere Annahmen der zukünftigen Entwicklungen zugrunde liegen.

Die Erkenntnisse sind an den Vorstand, die Taskforce sowie weitere betroffene Schlüsselpersonen zu kommunizieren. Als originäre Risikomanagementaufgabe sind entsprechende Maßnahmen vorzubereiten, die eine weitere Verschlechterung der Unternehmenssituation verhindern können. Wesentliche Fragestellungen in diesem Aufgabenblock sind:

  • Welchen Risiken ist das Unternehmen in den nächsten Wochen ausgesetzt?
  • Welche Entwicklungen an Kapital- und Arbeitsmärkten können längerfristige Auswirkungen aufs Unternehmen haben?
  • Wie sind strategische Entscheidungen des Vorstands aus Risikoperspektive zu bewerten bzw. welche strategischen Maßnahmen sollten aus Risikosicht getroffen werden?

Risikomanagementzyklus zum Umgang mit Risiken

Der zuletzt beschriebene Aufgabenblock umfasst eine Vielzahl von Risikomanagementaufgaben, die auch in „normalen“ Zeiten zu den Standardaufgaben gehören. Der Umgang mit Risiken lässt sich im Wesentlichen durch den folgenden Zyklus illustrieren:

Die einzelnen Schritte dieses Zyklus enthalten zahlreiche weitere Aufgaben und Arbeitsschritte im Risikomanagementbereich, auf die in diesem Text nicht detailliert eingegangen werden kann.

Mit Hilfe dieses Zyklus wird im Risikomanagement unter anderem sichergestellt, dass Unternehmen sich ihrer Risikoexponierung bewusst sind und entsprechende Vorbereitungen für den Eintritt eines Risikos im Vorfeld treffen. Das Risikomanagement soll damit verhindern, dass Unternehmen beispielsweise durch sinkende Aktienkurse oder einen Brand in einer Produktionsstätte in eine existentielle Situation geraten bzw. dass Unternehmen zumindest auf die Auswirkungen vorbereitet sind und angemessen reagieren können.

Hätten also die Unternehmen auf die aktuelle Situation vorbereitet sein müssen?

Zur Beantwortung dieser Frage konzentrieren wir uns im Folgenden auf die ersten beiden Schritte im Risikomanagementzyklus: Risikoidentifikation und Risikoanalyse.

Die Phase der Risikoidentifikation ist eine systematische, strukturierte und auf die wesentlichen Aspekte fokussierte Identifikation der wesentlichen Risiken. In der Risikoanalyse erfolgt dann eine zumeist quantitative Beschreibung des Risikos mithilfe eines Risikomaßes.

Das Risikomanagement eines Unternehmens soll sich daher auf wesentliche Risiken fokussieren. Dabei stellt sich schnell die Frage nach der Definition der „Wesentlichkeit“. Standardmäßig werden für die Risikoanalyse die Eintrittswahrscheinlichkeit und die mögliche Auswirkung auf bestimmte Kennzahlen für das Unternehmen (z.B. Unternehmenswert) verwendet.

Ein „Black Swan“ ist ein Einzelereignis, mit einer sehr niedrigen Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Auswirkungen sind allerdings gravierend und zum Teil existenzgefährdend. Damit sollte ein solches Ereignis durchaus als wesentlich eingestuft werden. Diese Einschätzung passt auch zu den Anforderungen an ein Risikofrüherkennungssystem, welches eng mit der Risikoidentifikation verknüpft ist. Frühwarnsysteme sind ein unverzichtbares Element jeder gezielten Unternehmenssteuerung und sollten die Eigenschaft haben, möglichst früh, präzise und nachvollziehbar Risiken und deren Wirkung auf das Unternehmen zu erkennen. Gemäß dem Kontroll- und Transparenzgesetz müssen Früherkennungssysteme im Unternehmensbereich geeignet sein, bestandsgefährdende Risiken früh zu erkennen.

Somit sind von vielen Unternehmen sicherlich auch Risiken identifiziert und analysiert worden, die signifikante Auswirkungen auf die Fortführungen der Unternehmenstätigkeit haben. Standardmäßig gehören dazu beispielsweise:

  • Plötzlicher Einbruch des wichtigsten Standbeins
  • Lieferengpässe, die zu Kundenverlust führen
  • Externe Ereignisse (wie bspw. Feuer), die zu einem Stopp der Produktion oder einer Schließung der Büros führen
  • Zusammenbruch der IT-Infrastruktur

Idealerweise existieren zu den einzelnen Risiken entsprechende Maßnahmen, die die negativen Auswirkungen reduzieren. In der Praxis werden aber diese Risiken zumeist zwar in der Risikoinventarliste aufgenommen, aber in den folgenden Prozessschritten nicht mehr weiterverfolgt.
Hinzu kommt der Aspekt, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit bei Extremereignissen sehr niedrig (< 1%) ist. Durch die Aggregation mehrerer Extremereignisse reduziert sich die Eintrittswahrscheinlichkeit unter gewissen Umständen weiter, so dass – mathematisch betrachtet – eine Kumulation mehrerer Extremereignisse nur alle paar hundert Jahre eintritt. Daher wären die Vorbereitungen für Gegenmaßnahmen in Relation zur Eintrittswahrscheinlichkeit extrem teuer.

Dieses erklärt, warum Unternehmen sich nur in den seltensten Fällen auf solche Krisen, wie wir sie aktuell erleben, vorbereiten. Dieser Sachverhalt hängt dabei auch mit Erkenntnissen aus der Entscheidungspsychologie zusammen, wonach Menschen dazu neigen, sich so zu verhalten, als würde es derartige seltene Extremereignisse nicht geben, oder zu glauben, dass es sie selbst nicht betreffen wird. Ein Verhalten, welches die behördlichen Einschränkungen zurzeit erst nötig machen.

Wenn man diese verschiedenen Aspekte zusammenfasst, ist es verständlich, dass viele Unternehmen aufgrund der aktuellen Herausforderungen im Rahmen des Corona-Virus in eine existenzbedrohende Situation geraten bzw. bereits geraten sind. Viele einzelne (Extrem-) Ereignisse, von dem jedes einzelne bereits für viele Unternehmen ein wesentliches Risiko ist, treten aktuell nahezu zeitgleich ein. Dazu zählen unter anderem:

  • Historische Rückgänge an den Aktienmärkten
  • Unterbrechung der Lieferketten
  • Schließung der Produktionsstätten
  • Fehlende Kundschaft (aufgrund Schließungen und Beschränkungen)

Auswirkungen einer Krise auf Unternehmen

Es ist zu beobachten, dass einzelne Unternehmen, bei denen Risikomanagement ein fest verankerter Bestandteil im Unternehmen ist, prinzipiell besser auf Extremereignisse vorbereitet sind. So ist es offensichtlich, dass Unternehmen, die sich mit einer großen Anzahl an einzelnen Extremereignissen intensiv auseinandergesetzt haben, in der aktuellen Situation mit vielen Extremereignissen zeitgleich überlegter reagieren können: beispielsweise können Mitarbeiter schneller im Homeoffice ihre Arbeit fortsetzen oder Produktionsketten angepasst werden. Diese Vorbereitungen helfen diesen Unternehmen einerseits in der aktuellen Situation, können sich aber auch unter Umständen nach der Krise auszahlen. So können Unternehmen grob in drei Kategorien aufgeteilt werden, die die Situation des Unternehmens nach der Krise aufzeigen:

Gleiches zeigten auch die Erfahrungen aus den „Black-Swan“-Ereignissen der jüngsten Vergangenheit, wozu beispielsweise die Attentate des 11. September 2001 oder die Finanzkrise von 2008 zählen. Unternehmen der gleichen Branche hatten in der Finanzkrise ähnliche Risiken zu managen. Dennoch gab es einige Unternehmen, die die Krise deutlich robuster bewältigt haben und aus der Krise gestärkt hervorgegangen sind.

Eine der Hauptaufgaben von Risikomanagement: Abwägen von Chancen und Risiken

Neben der Vorbereitung spielt hierbei noch ein anderer Aufgabenbereich des Risikomanagement eine elementare Rolle:

Die Aufgaben des Risikomanagements bestehen nicht nur in der Identifikation, Analyse, Management, Kommunikation und Überwachung von Risiken, sondern ebenso in der Abwägung von Chancen und Risiken, die Bestandteile jeder Unternehmensentscheidung sind. Eine der Hauptaufgaben von Risikomanagement ist es, beide Seiten zu erfassen und aus Risikoperspektive zu bewerten. So optimiert Risikomanagement das Chancen-Gefahren-Profil bzw. das Ertrag-Risiko-Profil eines Unternehmens. Diese Abwägung von Chancen und Risiken spielt nicht nur bei strategischen Entscheidungen eine Rolle, sondern beispielsweise auch bei relevanten Projekten oder Investitionen. Daher ist es verständlich, warum Risikomanagement in die Unternehmensführung integriert und – wie bereits oben erwähnt – bei wesentlichen Vorstandsentscheidungen involviert sein sollte.

Ein für die Abwägung von Chancen und Risiken verwendetes Instrumentarium sind Stresstests sowie Simulationsrechnungen. Hierbei können verschiedene Einzelrisiken verdichtet und alle verfügbaren Informationen bezüglich einer zukünftigen Entwicklung berücksichtigt werden. Bei der obigen Beschreibung des dritten Aufgabenblocks bei der Bewältigung der aktuellen Krise wurde bereits der Stresstest erwähnt, der mögliche Risiken in den nächsten Wochen und Monaten identifiziert und die Wirkung aufs Unternehmen analysiert. Hierbei sind auch Maßnahmen zu beurteilen, die für das Unternehmen potentielle positive Auswirkungen haben können und somit Chancen darstellen. Es wäre wünschenswert, wenn möglichst viele Chancen in Erfüllung gehen. Viele Unternehmen entdecken und nutzen momentan komplett neue oder bisher wenig verbreitete Ansätze und Methoden, beispielsweise Online-Tools zur Kommunikation, Job-Sharing (wie McDonalds und Aldi), Lieferservice. Auch hierbei gilt es mögliche Risiken aber auch Chancen seitens des Risikomanagements zu bewerten.

Viele, der in diesem Artikel genannten Aufgaben sind dem Risikomanagement zuzuordnen. In den Unternehmen selbst werden diese aber teilweise von verschiedenen Funktionsbereichen (z.B. Controlling, Planung) wahrgenommen. Dabei ist auf eine effektive Zusammenarbeit und Kommunikation zu achten, damit alle relevanten Arbeitsschritte effizient ineinandergreifen.

Nicht nur eine Steigerung der Erträge, sondern auch eine Reduzierung der Risiken kann den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig stärken. Die Aufgaben des Risikomanagements sind sehr vielseitig. Neben der Darstellung der Risikosituation und der besseren Informationsgrundlage bei Entscheidungen spielt Risikomanagement eine tragende Rolle bei der Frühaufklärung und dem Krisenmanagement. Aus finanzieller Perspektive führt Risikomanagement zu einer Reduzierung der Risikokosten, der Ergebnisschwankungen und der Insolvenzwahrscheinlichkeit. Zusätzlich schafft es Transparenz über Chancen und Gefahren und ermöglicht bei Entscheidungen die gegenseitige Abwägung von Ertrag und Risiko.

Das aktuell durch das Corona-Virus ausgelöste „Black Swan”-Ereignis hat gravierende Auswirkungen und war in der Dimension nicht vorhersehbar. Risikomanagement kann die Auswirkungen solcher Ereignisse nicht generell ausschließen, aber in gewisser Weise reduzieren und somit die Schwarzen Schwäne sozusagen grau machen.

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Über den Autor

Dipl.-Math. Lars Moormann

Diplom-Mathematiker, Experte und zertifizierter und erfahrener Trainer mit den Schwerpunkten Risikomanagement, Change-Management, Personalentwicklung und agiles Arbeiten. Lars Moormann verfügtüÜber 10 Jahre praktische Erfahrung bei Einführung und Weiterentwicklung von Risikomanagementsystemen weltweit sowie bei Seminar-Entwicklung und -Durchführung.

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