In den meisten Branchen unterliegt der Vertrieb aktuell ganz nachhaltigen Veränderungen:
- Der Flächenvertrieb wird unbedeutender, die Vertriebsorganisation reagiert zusehends auf Marktveränderungen und richtet sich Kunden-spezifischer aus
- Der Innendienst übernimmt wesentliche Aufgaben, die bislang dem Außendienst vorbehalten waren
- Der:Die „Einzelkämpfer:in” im Vertrieb verliert ganz wesentlich an Bedeutung; an seine Stelle treten Teams, wobei die verschiedenen Teammitglieder mit sehr unterschiedlichen Kompetenzen und Fachwissen ausgestattet sind
- Datenmanagement und IT werden erfolgsentscheidend, integrierte Vertriebsprozesse entwickeln sich zum Erfolgstreiber
- Die variable Vergütung wird zum übergeordneten Führungs- und Steuerungselement.
Betrachtet man allerdings die aktuelle variable Vergütung, mit der die Unternehmen ihre Mitarbeitenden im Vertrieb steuern und führen, wird deutlich, dass diese variable Vergütung nicht mit den erwähnten Entwicklungen mitkommt.
Variable Vergütung kümmert sich zu wenig um Führung und Steuerung
Herkömmliche variable Vergütung, wie sie z.B. für Umsätze vergütet wird, muss meist als Alibi für eine defizitäre Führung der Mitarbeitenden herhalten. Variable Vergütung als Ersatz für Führung klappt in der heute so komplex gewordenen Unternehmensumwelt allerdings nicht mehr. Moderne variable Vergütung verstehet sich immer stärker als der verlängerte Arm der Führung von Vertriebsmitarbeitenden. Die traditionelle variable Vergütung wird deshalb durch Zielprämien abgelöst, wobei sich die Ziele, in die die Mitarbeitenden eingebunden werden, differenziert an den Aufgaben und der Verantwortung der Mitarbeitenden bzw. des Vertriebsteams orientieren.
Durch solche Zielprämien wird die variable Vergütung im Vertrieb individueller und auch flexibler: Die immer spezifischeren Aufgaben im Vertrieb können über die variable Vergütung abgebildet werden. Die variable Vergütung wird auf diesem Weg zum strategischen Steuerungsfaktor.
Nicht umsonst haben Ziele in der heutigen variablen Vergütung einen derart hohen Stellenwert. Dabei betreffen Ziele nicht nur Resultate (wie Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeitrag), die die Mitarbeitenden erreichen soll, sondern gleichermaßen auch Maßnahmen und Aktivitäten, die die Mitarbeitenden leisten soll und die für die Sicherstellung zukünftiger Erfolge unerlässlich sind.
Mangelnde Teamorientierung in der variablen Vergütung
Variable Vergütung ist in den Gedanken zahlreicher Führungskräfte immer noch ausschließlich für den Außendienst reserviert. Der Innendienst übernimmt zwar seit Jahren immer wichtigere Aufgaben im Vertrieb, die Einbindung dieser Mitarbeiter:innen in eine moderne variable Vergütung geschieht aber ausgesprochen selten oder wird allenfalls „per Gießkanne“ erledigt – oft ist der Innendienst nur pauschal an einem Gesamtergebnis (z.B. Gesamtumsatz) beteiligt, obwohl der Einzelne darauf nur wenig Einfluss hat. Eine solche variable Vergütung beinhaltet keine wirklichen Leistungsanreize.
Wer Leistungsverhalten von Innendienstmitarbeitende beeinflussen möchte, muss die variable Vergütung vornehmlich an der individuellen und persönlichen Leistung der Mitarbeitenden bzw. eines kleinen Teams ausrichten. Dabei müssen in der variablen Vergütung genau diejenigen Vergütungskriterien (KPI) zum Einsatz kommen, die Aufgaben der Innendienstmitarbeitenden widerspiegeln.
Das moderne Vertriebsgeschehen braucht heute aber mehrere Kompetenzen, die dem Kunden angeboten werden, nicht nur die des Innendienstes. Im traditionellen Vertrieb wird in zunehmendem Maße durch Kollegen mit spezialisiertem Knowhow unterstützt, oft engagieren sich mehrere Verkäufer:innen sich aufgrund grenzüberschreitender Kundenstrukturen gleichzeitig für einen Auftrag usw. Die aktuellen Lösungen im Rahmen der variablen Vergütung haben hierfür meist keine Antworten.
Variable Vergütung findet abseits integrierter Vertriebsprozesse statt
Die heutige variable Vergütung bleibt in aller Regel weit unter ihren Möglichkeiten. Dazu gehört auch, dass die meisten Unternehmen Ziele, sofern diese überhaupt in ihrer variablen Vergütung vorkommen, erst am Ende des Jahres vergüten oder mit pauschalen und nicht leistungsbezogenen unterjährigen Abschlägen bedienen.
Vertriebsziele werden durch die Mitarbeitenden aber dann umso besser erreicht werden, wenn die Mitarbeitenden während des Jahres laufend (z.B. monatlich oder quartalsweise) Feedback darüber erhalten, wo sie bezüglich ihrer Zielerreichung stehen. Variable Vergütung, die die Aufgabe hat, zu führen und zu steuern, braucht dieses ständige Feedback für die Mitarbeitenden. Diese Prozesse können relativ leicht digitalisiert werden, ebenso die unterjährige Berechnung der variablen Vergütung und die Auszahlung dieser unterjährigen variablen Vergütung an den Mitarbeiter.
Moderne Vergütungssoftware gibt dem Mitarbeiter zum einen die visualisierten Informationen, die der Mitarbeiter rasch und unmittelbar verarbeiten kann und die ihm monatlich aufzeigen, wo er sich im Rahmen seiner Zielerreichung befindet. Und zum anderen erhalten die Mitarbeitenden eine unterjährige Abrechnung deren aufgelaufenen Ergebnisse mit einer exakten Auszahlung der dazu gehörenden variablen Vergütung.
Die moderne variable Vergütung im Vertrieb befindet sich mitten in einem nachhaltigen strukturellen Wandel: Die Digitalisierung aller Vertriebsprozesse stellt gänzlich andere Anforderungen an die Handhabung von variabler Vergütung. Mitarbeitenden-Führungen und variable Vergütung finden sich heute auf einer gemeinsamen digitalen Plattform. So werden die Mitarbeitenden im Rahmen ihrer unterjährigen variablen Vergütung ständig über den Stand ihrer Zielerreichung informiert. Diese Informationen können den Mitarbeitenden täglich/monatlich/quartalsweise auf ihr Handy bzw. ihr Tablet gespiegelt werden. Auf diese Weise bleiben die Mitarbeitenden über ihre variable Vergütung ständig auf ihre Ziele fokussiert. Diese Prozesse unterstützen Unternehmen dabei, ihre Mitarbeitenden zu den gewünschten Ergebnissen zu führen.
