Variable Vergütung passt sich den Entwicklungen im Vertrieb zu wenig an

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In den meisten Branchen unterliegt der Vertrieb aktuell ganz nachhaltigen Veränderungen:

  • Der Flächenvertrieb wird unbedeutender, die Vertriebsorganisation reagiert zusehends auf Marktveränderungen und richtet sich Kunden-spezifischer aus
  • Der Innendienst übernimmt wesentliche Aufgaben, die bislang dem Außendienst vorbehalten waren
  • Der „Einzelkämpfer” im Vertrieb verliert ganz wesentlich an Bedeutung; an seine Stelle treten Teams, wobei die verschiedenen Teammitglieder mit sehr unterschiedlichen Kompetenzen und Fachwissen ausgestattet sind
  • Datenmanagement und IT werden erfolgsentscheidend, integrierte Vertriebsprozesse entwickeln sich zum Erfolgstreiber
  • Die variable Vergütung wird zum übergeordneten Führungs- und Steuerungselement.

Betrachtet man allerdings die aktuelle variable Vergütung, mit der die Unternehmen ihre Mitarbeiter im Vertrieb steuern und führen, wird deutlich, dass diese variable Vergütung nicht mit den erwähnten Entwicklungen mitkommt.

Variable Vergütung kümmert sich zu wenig um Führung und Steuerung

Herkömmliche variable Vergütung, wie sie z.B. für Umsätze vergütet wird, muss meist als Alibi für eine defizitäre Führung der Mitarbeiter herhalten. Variable Vergütung als Ersatz für Führung klappt in der heute so komplex gewordenen Unternehmensumwelt allerdings nicht mehr. Moderne variable Vergütung verstehet sich immer stärker als der verlängerte Arm der Führung von Vertriebsmitarbeitern. Die traditionelle variable Vergütung wird deshalb durch Zielprämien abgelöst, wobei sich die Ziele, in die die Mitarbeiter eingebunden werden, differenziert an den Aufgaben und der Verantwortung des Mitarbeiters bzw. des Vertriebsteams orientieren.

Durch solche Zielprämien wird die variable Vergütung im Vertrieb individueller und auch flexibler: Die immer spezifischeren Aufgaben im Vertrieb können über die variable Vergütung abgebildet werden. Die variable Vergütung wird auf diesem Weg zum strategischen Steuerungsfaktor.

Unsere Seminarempfehlung

Motivierende Vergütung im Vertrieb

Herkömmlichen variablen Vergütungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Ein radikales Umsteigen auf neue Vergütungskonzepte ist hier die Lösung. Lernen Sie in diesem Seminar, wie Sie die Umstellung auf ein leistungsgerechtes und motivierendes Vergütungssystem erfolgreich umsetzen.


Seminar Motivierende Vergütung im Vertrieb

Nicht umsonst haben Ziele in der heutigen variablen Vergütung einen derart hohen Stellenwert. Dabei betreffen Ziele nicht nur Resultate (wie Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeitrag), die der Mitarbeiter erreichen soll, sondern gleichermaßen auch Maßnahmen und Aktivitäten, die der Mitarbeiter leisten soll und die für die Sicherstellung zukünftiger Erfolge unerlässlich sind.

Mangelnde Teamorientierung in der variablen Vergütung

Variable Vergütung ist in den Gedanken zahlreicher Führungskräfte immer noch ausschließlich für den Außendienst reserviert. Der Innendienst übernimmt zwar seit Jahren immer wichtigere Aufgaben im Vertrieb, die Einbindung dieser Mitarbeiter in eine moderne variable Vergütung geschieht aber ausgesprochen selten oder wird allenfalls „per Gießkanne“ erledigt – oft ist der Innendienst nur pauschal an einem Gesamtergebnis (z.B. Gesamtumsatz) beteiligt, obwohl der Einzelne darauf nur wenig Einfluss hat. Eine solche variable Vergütung beinhaltet keine wirklichen Leistungsanreize.

Wer Leistungsverhalten von Innendienstmitarbeitern beeinflussen möchte, muss die variable Vergütung vornehmlich an der individuellen und persönlichen Leistung des Mitarbeiters bzw. eines kleinen Teams ausrichten. Dabei müssen in der variablen Vergütung genau diejenigen Vergütungskriterien (KPI) zum Einsatz kommen, die Aufgaben der Innendienstmitarbeiter widerspiegeln.

Das moderne Vertriebsgeschehen braucht heute aber mehrere Kompetenzen, die dem Kunden angeboten werden, nicht nur die des Innendienstes. Der traditionelle Vertriebler wird in zunehmendem Maße unterstützt durch Kollegen mit spezialisiertem Knowhow, oft engagieren sich mehrere Verkäufer sich aufgrund grenzüberschreitender Kundenstrukturen gleichzeitig für einen Auftrag usw. Die aktuellen Lösungen im Rahmen der variablen Vergütung haben hierfür meist keine Antworten.

Variable Vergütung findet abseits integrierter Vertriebsprozesse statt

Die heutige variable Vergütung bleibt in aller Regel weit unter ihren Möglichkeiten. Dazu gehört auch, dass die meisten Unternehmen Ziele, sofern diese überhaupt in ihrer variablen Vergütung vorkommen, erst am Ende des Jahres vergüten oder mit pauschalen und nicht leistungsbezogenen unterjährigen Abschlägen bedienen.

Vertriebsziele werden durch die Mitarbeiter aber dann umso besser erreicht werden, wenn die Mitarbeiter während des Jahres laufend (z.B. monatlich oder quartalsweise) Feedback darüber erhalten, wo sie bezüglich ihrer Zielerreichung stehen. Variable Vergütung, die die Aufgabe hat, zu führen und zu steuern, braucht dieses ständige Feedback für den Mitarbeiter. Diese Prozesse können relativ leicht digitalisiert werden, ebenso die unterjährige Berechnung der variablen Vergütung und die Auszahlung dieser unterjährigen variablen Vergütung an den Mitarbeiter.

Moderne Vergütungssoftware gibt dem Mitarbeiter zum einen die visualisierten Informationen, die der Mitarbeiter rasch und unmittelbar verarbeiten kann und die ihm monatlich aufzeigen, wo er sich im Rahmen seiner Zielerreichung befindet. Und zum anderen erhält der Mitarbeiter eine unterjährige Abrechnung seiner aufgelaufenen Ergebnisse mit einer exakten Auszahlung der dazu gehörenden variablen Vergütung.

Die moderne variable Vergütung im Vertrieb befindet sich mitten in einem nachhaltigen strukturellen Wandel: Die Digitalisierung aller Vertriebsprozesse stellt gänzlich andere Anforderungen an die Handhabung von variabler Vergütung. Mitarbeiter-Führung und variable Vergütung finden sich heute auf einer gemeinsamen digitalen Plattform. So werden die Mitarbeiter im Rahmen ihrer unterjährigen variablen Vergütung ständig über den Stand ihrer Zielerreichung informiert. Diese Informationen können den Mitarbeitern täglich/monatlich/quartalsweise auf ihr Handy bzw. ihr Tablet gespiegelt werden. Auf diese Weise bleiben die Mitarbeiter über ihre variable Vergütung ständig auf ihre Ziele fokussiert. Diese Prozesse unterstützen Unternehmen dabei, ihre Mitarbeiter zu den gewünschten Ergebnissen zu führen.

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Über den:die Autor:in

Dr. Heinz-Peter Kieser

ist Inhaber eines Beratungsunternehmens, das sich mit der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen befasst. Dr. Kieser besitzt Erfahrung aus über 800 Vergütungsumstellungen in Unternehmen der verschiedensten Größen und Branchen. Außerdem ist er in den vergangenen Jahren in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

 

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