Digital Learning Day #3: Warum L&D Business-Relevanz aktiv herstellen muss und wie das gelingen kann

Panel-Diskussion im Rahmen des Digital Learning Day #3: Julia Senner, Redakteurin der Fachmagazine „neues lernen" und „personalmagazin" (oben links), im Dialog mit den L&D-Expert:innen Britt Liebelt, Sales Excellence @ Digital Industries Germany bei Siemens (oben rechts), Julia Hindorf, Consultant Learning & Development bei der Haufe Group (unten rechts) und Dr. Thomas Tillmann, Gründer / Geschäftsführer bei Lernhacks (unten links) über die Business-Relevanz von L&D im Jahr 2026.

‍

Der Elefant im Raum: L&D wird im Business oft nicht ernst genommen (und weiß es)

Wenn C-Level-Mitglieder Unternehmensfunktionen nach Relevanz sortieren, landet L&D regelmäßig hinten. Kein angenehmes Ergebnis. Aber immerhin eines, das im Panel offen angesprochen wurde. Dr. Thomas Tillmann brachte es auf den Punkt:

„In vielen Organisationen gibt es zumindest in der Wahrnehmung des Business eine erhebliche Distanz zwischen dem ernsthaften Geschäft und L&D.“

Entspricht das der Realität? Nicht zwingend. Oft fehlt schlicht das Verständnis dafür, womit sich L&D eigentlich beschäftigt und welche Komplexität dahintersteckt. Aber das ist fast egal. Die Lücke existiert in der Wahrnehmung. Und Wahrnehmung prägt Wirklichkeit.

Dabei sind sich die Stimmen im Panel einig: L&D ist wichtiger denn je. Die Märkte verändern sich schneller und die Innovationssprünge werden immer größer. Es reicht nicht mehr, Angebote erst dann bereitzustellen, wenn der Bedarf bereits sichtbar ist. Britt Liebelt formulierte es direkt:

„L&D muss da wirklich gut vordenken, Veränderungen auch ein Stück weit schon antizipieren, damit wir in diesem schnelllebigen Business gut zugeschnittene Angebote präsentieren können.“

Die Frage ist also nicht, ob L&D für das Business relevant ist. Sondern wie L&D diese Relevanz sichtbar macht

Regelmäßiger Dialog als Brücke zwischen L&D und Business

Aus dem Gespräch wurde eines klar: Business-Relevanz entsteht vor allem durch regelmäßigen Dialog. Wer die Distanz zum Business wirklich schließen will, fängt damit an, zuzuhören. In Einzelgesprächen, in gemeinsamen Entwicklungsprozessen sowie im täglichen Austausch mit denen, die das operative Geschäft tragen.

Feste Schnittstellen helfen dabei: Formate, in denen regelmäßig und konkret über Lernbedarfe gesprochen werden kann. Um Nähe aufzubauen, braucht es aber auch einen strukturellen Rahmen. Dr. Thomas Tillmann nennt zwei Ansätze, die in der Praxis funktionieren:

• Strukturierte „Sounding-Boards“ oder Steuerungsgremien: Sie machen echte Bedarfe sichtbar und geben Entscheider:innen Einblick in das, was L&D tut und warum. Und mit dem Einblick wächst oft die Akzeptanz.
• Rotation: Business-Vertreter:innen, die temporär in L&D mitarbeiten. Wer selbst mal drin war, kennt die Strukturen und urteilt anders.

Dabei ist „das Business“ keine geschlossene Einheit mit einer klaren Stimme. Die widersprüchlichen Perspektiven und unterschiedlichen Prioritäten zu moderieren, ist längst eine Kernaufgabe von L&D. Sie wird aber selten so direkt benannt.

Der Kern bleibt einfach: L&D muss sich proaktiv dort einbringen, wo Entscheidungen entstehen. Und zwar von Anfang an.

Bedarfe ermitteln – zwischen Eigenverantwortung und organisationaler Steuerung

Im Zentrum der Diskussion stand dabei eine grundlegende Frage: Wie viel Eigenverantwortung überlässt man dabei den Mitarbeitenden und wie viel organisationale Steuerung braucht es? Die klare Antwort: Kein Entweder-Oder, beides ist nötig. Mitarbeitende kennen ihre eigenen Lücken oft am besten. L&D sollte das ernst nehmen.

Gleichzeitig braucht es ein klares Agenda-Setting. L&D sollte Themen aktiv setzen und strategische Skill-Gaps organisational abdecken. Gerade in Zeiten schnellen Wandels wächst in der Belegschaft der Wunsch nach Struktur. Mit einer klaren Agenda wird L&D diesem Wunsch gerecht. Dabei steht Struktur nicht als Widerspruch zur Eigenverantwortung, sondern als Gerüst, das sie erst möglich macht.

Julia Hindorf brachte den übergeordneten Anspruch von L&D auf den Punkt:

„Unsere Verantwortung ist es, beidem gerecht zu werden: ein zentrales Portfolio bereitzustellen, mit dem wir die Business-Bedarfe auf einer hohen Ebene abgreifen und wo wir auch Agenda-Setzung betreiben, und gleichzeitig individuelle Entwicklungsreisen zu begleiten und zu gestalten.“

In der Praxis bedeutet das: auf mehreren Flughöhen gleichzeitig arbeiten. Ein zentrales Portfolio, das die Bedarfe auf übergeordneter Ebene abgreift und daneben spezifische Lernreisen für Teams und Bereiche, die oft näher am Menschen dran sind. Die Kunst liegt darin zu wissen, welches Angebot auf welcher Ebene sinnvoll ist.

Wirksamkeit messen – unbequem, aber unvermeidbar

Klarer lässt es sich kaum sagen. Und genau da liegt das eigentliche Problem: Die Branche hat sich lange hinter der Komplexität von Wirkungsmessung versteckt. Zu oft lautet die Antwort: Wirksamkeit lässt sich bei uns eben nicht messen. Das zieht nicht mehr.

Auch Julia Hindorf gab offen zu, selbst noch keine befriedigende Antwort auf die Frage nach Wirksamkeitsmessung zu haben. Sie sprach damit aus, was viele aus der Praxis kennen, aber selten zugeben wollen.

Dabei ist die Komplexität real. L&D zielt auf Performance-Veränderungen ab, doch Performance hängt von vielen Faktoren ab. Ob ein einzelnes Training den Vertriebserfolg direkt beeinflusst hat, lässt sich kaum isoliert nachweisen. Einen direkten Zusammenhang gibt es selten. Das heißt aber nicht, dass L&D die Frage nach Wirksamkeit so einfach abtun sollte.

Vielmehr braucht es laut Dr. Thomas Tillmann Wirkungsketten – formuliert als Arbeitshypothesen. Konkret sollte sich L&D fragen: Welche Verhaltensänderung wird angestrebt? Was muss dafür gelernt werden? Welche Evidenzen zeigen, ob es eintritt? Mit dieser Grundlage kann L&D sich einer sinnvollen Auswertung annähern. Ein wichtiger Schritt, um Business-Relevanz zu steigern. Und auch von anderen Unternehmensfunktionen kann L&D lernen: Im Marketing etwa ist vieles ähnlich komplex. Trotzdem existiert dort längst eine Kultur des kennzahlenbasierten Entscheidens. Die verbreitete Illusion „bei uns geht das nicht, bei anderen schon“ zieht jedenfalls nicht mehr.

„Solange L&D Budget haben möchte, wird L&D sich rechtfertigen müssen, wie jede andere Unternehmensfunktion auch.“

KI im Lernen: Riesiges Potenzial, wenn richtig eingesetzt

Mehr Lernangebote produzieren, schneller, günstiger. Das ist die naheliegende Versuchung, wenn L&D auf KI trifft. Und laut Dr. Thomas Tillmann genau der falsche Ansatz:

„Vieles, was wir heute haben, ist mit Liebe und Leidenschaft entwickelt und findet trotzdem wenig Anklang. Da darf man nicht denken, dass seelenloser KI-Content jetzt den Knoten zum Platzen bringt.“

Das eigentliche Potenzial liegt woanders: KI als persönlicher Lerncoach, der Lernziele schärft und den Transfer von Gelerntem in den Alltag begleitet. Genau dort, wo L&D heute noch schwächelt.

Gleichzeitig gilt: Unreflektierte KI-Nutzung riskiert intellektuellen Muskelschwund, weil das eigene Denken zunehmend ausgelagert wird. Fachliche Kompetenz bleibt deshalb gerade wegen KI unverzichtbar. Das Handwerk muss beherrscht werden, um überhaupt einschätzen zu können, ob ein KI-Output taugt oder nicht.

Was bleibt, ist die menschliche Seite des Lernens. Psychologische Sicherheit, echter Austausch mit den Mitarbeitenden, die menschliche Begegnung – das sind und bleiben weiterhin Kernkompetenzen von L&D. Und durch KI werden sie noch wichtiger als je zuvor.

Ausblick: Wohin sich Lernen bewegt

Das Panel war da unmissverständlich: Die Geduld des Business ist begrenzt. L&D muss raus aus der reaktiven Rolle – rein in die Räume, wo Entscheidungen entstehen. Veränderungen erkennen, bevor sie als Bedarf formuliert werden. Und den eigenen Beitrag sichtbar machen, bevor jemand anderes die Frage stellt.

Drei Entwicklungen werden L&D in Zukunft besonders prägen:

1. Fachlichkeit bleibt essenziell, erst recht wegen KI: Um KI-Outputs einschätzen zu können, muss man das Handwerk beherrschen. Fachliche Kompetenz verliert nicht an Bedeutung, sie gewinnt. Nur Menschen, die aus einer Position des Wissens heraus urteilen, können KI sinnvoll führen.
2. KI als Lerncoach, nicht als Content-Maschine: Mehrwert durch KI findet nur dann statt, wenn der Einsatz klug gewählt ist. Die Versuchung, KI primär einzusetzen, um schneller mehr Inhalte zu erstellen, ist groß. Doch seelenlose Angebote bringen L&D nicht weiter. Der eigentliche Hebel von KI liegt stattdessen woanders: in personalisierten Lernwegen, als Support im Transfer vom Gelernten in den Alltag und im intelligenten Matching von Bedarf und Angebot.
3. Business-Relevanz wird zur Hauptpflicht: Die Frage nach dem Beitrag zum Unternehmenserfolg kommt. Immer öfter, immer konkreter. „Das lässt sich bei uns nicht messen“ ist keine Antwort mehr. L&D muss trotz aller Komplexität Wege finden, Relevanz belastbar zu belegen und das fängt damit an, die unbequemen Fragen nicht länger zu umschiffen.

Digital Learning Day #4 – Save the Date 

Dienstag, 13. Oktober 2026, 13:00 Uhr

Der nächste Digital Learning Day steht bereits in den Startlöchern. Auch im Oktober 2026 erwarten Sie neue Impulse, starke Stimmen aus der Praxis und ein gemeinsamer Blick auf das, was digitales Lernen weiterbewegt.

Wenn Sie dabei sein möchten: Jetzt Platz sichern und automatisch alle Infos erhalten. Nach der Anmeldung kommen Programm, Speaker:innen und Teilnahme-Links bequem ins Postfach.

Was vom DLD #3 bleibt: Drei persönliche Standpunkte

L&D ist dann business-relevant, wenn ...

Britt Liebelt: „Ich würde nicht sagen „wenn”, sondern „weil” wir nach wie vor, heute wie morgen, Menschen sind. Und Menschen haben Bedürfnisse, die sich nicht immer durch Systeme und Tools befriedigen lassen. Sondern, da muss man einfach individueller auf das Individuum eingehen. Und deswegen glaube ich, dass L&D auch morgen noch relevant sein wird.”

Julia Hindorf: „Wir sind business-relevant, wenn wir gut zuhören, was gebraucht wird, und Expertise anerkennen, Menschen ihre Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung lassen und hier und da Brücken bauen.”

Dr. Thomas Tillmann: „Ich würde sagen, L&D ist dann relevant, wenn es schafft, so etwas wie „learning rich work” auszugestalten. Also eine Form von Arbeit, die von Lernen durchdrungen ist, die mit einer gewissen Selbstverständlichkeit geeignete Formen des Lernens in den Alltag einbezieht.”